«Адамант» означает бриллиант

— У нас порядка 740 тыс. м2 коммерческой недвижимости, и нас опережает, пожалуй, только «ИКЕА». А по поводу капитализации вот как говорит мой партнер: «Любая недвижимость стоит ровно столько, сколько она генерирует доходов за определенный период».

Упала ли капитализация недвижимости по сравнению с 2008 годом? Да, упала. Если мерить по доходной части, то она упала на 10%.

А если ее измерять по предполагаемой докризисной продажной стоимости, то, по нашему опыту продаж, коммерческую недвижимость хотят купить за 5–6 лет окупаемости, а реально покупают за 10 лет в хороших местах. Потому что это пенсионный бизнес, приносящий стабильный доход.

Так сколько все же стоит холдинг «Адамант»?

— Я думаю, что по совокупности (со всеми нашими партнерами) его активы можно оценить в $1,5 млрд, а может, даже и в $2 млрд.

Изменилось ли отношение банков к девелоперам?

— Безусловно. Прежде всего, они понизили так называемую оценочную категорию для объектов, которые являются залогом. Условно, если раньше они оценивали объект в $70 млн, то сейчас дадут кредит, оценив его же в $55 млн. А это значит, что в кредит вам дадут уже не $40 млн, а только $25 млн, а это разные вещи.

Хотя в последние месяцы банки все же начали поворачиваться лицом к бизнесу. Мы, например, получаем предложения от ряда банков на длинные деньги — до 5 лет, а по российским меркам это длинные деньги. Где–то с сентября 2009 года мы чувствуем от банков рост предложений и по деньгам, и по снижению процентной ставки. Поступают также предложения о пролонгации кредитов.

Какова сейчас долговая нагрузка холдинга?

— Конкретную цифру по долгам я не назову, но замечу, что мы проходим по всем критериям кредитных пропорций — иначе бы нас не кредитовали. При этом только с сентября 2008 года мы вернули около 8 млрд рублей.

К тому же за все 17 лет существования «Адаманта» мы кредитовались только последние 6–7 лет. А до этого для развития использовались только средства самого холдинга. Это была очень жесткая политика — мы очень не любили брать взаймы.

В период бурного развития, конечно, появились и кредиты, но мы продолжали использовать и деньги холдинга — от 30 до 70% по некоторым проектам.

Был облигационный заем на 2 млрд рублей, который мы благополучно вернули в самый разгар кризиса, хотя это и было не просто. Не все компании, увы, смогли это сделать. Так что все бизнесмены, включая нас, сделали выводы из кризиса. Мы станем более аккуратны и осторожны. Мы и были аккуратны и осторожны, а теперь будем просчитывать все многогранности рисков. Облигации выпускать будем, но только по длинной схеме — минимум 4–5 лет, никаких займов на 2 года. Лучше мы приостановимся, у нас достаточно много бизнесов, невозможно охватить все направления

Предлагают ли вам сейчас купить проекты и компании?

— Конечно, предлагают. Мы их рассматриваем, но в очень реалистичном виде. Либо нам это очень надо, либо мы чувствуем, что это абсолютно беспроигрышно. Но это не десятки миллионов долларов.

А планов продать некоторые свои производственные компании нет?

— Мы не однодневки и не временщики. С 1991 года мы знаем, что жизнь у нас в стране волнообразная и за снижением обязательно будет подъем. А наши производства — это базовые бизнесы, и они востребованы. И исходя из конъюнктуры данного момента мы их продавать не будем. Мы переждем и поможем им, чтобы потом занять место тех, кто ушел с рынка.

А как Михаил Баженов становился как предприниматель?

— У меня часто спрашивают: как построить бизнес? Моя формула такова: 50% — это все–таки удача, а дальше 20% — это профессионализм, около 10% — работа мозга, а остальное — деловое чутье и интуиция.

Кстати, мои родители тоже по–своему повлияли на развитие моих деловых качеств. Мой отец и мама закончили институт им. Бонч–Бруевича и работали инженерами в сфере радиосвязи. Папа с детства занимался со мной шахматами, мы решали задачки Перельмана, а это дает развитие логики.

Сам я сначала закончил Гуманитарный институт профсоюзов, а потом сразу поступил на второй курс вечернего обучения института им. Вознесенского (ныне Университет экономики и финансов — ФИНЭК). Параллельно работал в обкоме профсоюзов работников транспорта. Уже тогда, в 1987 году, появились возможности для частной предпринимательской деятельности.

И я не побоялся стать на эту стезю. Тогда это были мои первые кооперативы, например по пошиву одежды с вьетнамцами или сборке компьютеров и радиоаппаратуры. Именно тогда я познакомился и начал работать с Михаилом Яковлевичем Лейтисом, папой Игоря.

Как же это случилось?

— У них был завод сантехнического оборудования. И мы делали бизнес с Данией по производству металлоконструкций. А я в Дании имел достаточно хорошие контакты на тот момент и жил в Америке, это помогало. Ну и, соответственно, папа познакомил нас с Игорем. Тогда он был просто Игорь, это сейчас он — Игорь Михайлович (я ему даже подарил на 17–летие «Адаманта» такую шишку золотую, на которой так и написано — «Важная шишка»).

В то время он уже имел свой кооператив совместно с Женей Гуревичем, который теперь тоже вице–президент и обращаются к нему — Евгений Михайлович. Тогда мы осуществили нашу первую сделку.

Это был апрель 1992 года (за полгода до организации «Адаманта»), и мы привезли необычные тогда для России две фуры бананов.

Вы прямо на лавры бананового короля Владимира Кехмана претендуете...

— Ну, это скорее Кехман пошел по нашим стопам, уловив, видимо, общий тренд (смеется).

Так вот, в стране бананов не было совсем, но это очень специфичный товар: если в ближайшие 5 дней не продать, то можете потом на свалку отвезти. И мы едва не отвезли, но, как говорится, успели на последнюю подножку уходящего поезда, то есть все же продали. Сделка была удачная, и мы провели еще несколько подобных.

Съездили мы все вместе в Европу. И в октябре 1992 года организовали компанию под названием «Адамант». По–древнерусски это слово означает «бриллиант», и твердый, основательный как бы такой. Это было необычное для нашего русского слуха название, хотя это русское слово, это не какая–то аббревиатура, это совершенно русское слово.

То есть недвижимость не была первым направлением?

— Ну что вы, какая недвижимость! Откуда такие деньги тогда. Ну, были деньги, но не в таких объемах. Все это шло шаг за шагом. С наших инвестиций частных, с доходной части каких–то других бизнесов вне холдинга потихоньку и развивались.

Потом от торговли мы перешли на торгово–развлекательную коммерческую недвижимость и в производство, предметное строительство. Ну, и имеем еще бизнес, в котором мы подрабатываем, например, шитьем, рекламный, ресторанный, салоны красоты. Как говорится — на шпильки.

Какова сейчас структура акционеров «Адаманта»?

— Холдинг был организован тремя основными владельцами — Игорем Лейтисом, Евгением Гуревичем и Михаилом Баженовым. Таким он и остается (в 50% проектов), хотя по некоторым направлениям, конечно, есть партнеры, которые идут с нами все 17 лет, и мы все давно друг друга знаем. Это Борис Берсон, Аркадий Теплицкий, Анатолий Мариничев, Алексей Гнесин. Есть и другие партнеры в различных проектах. Вот сейчас попасть в партнеры очень сложно. Уже не берут.

Как удается управлять столь многопрофильной группой?

— За 17 лет прошли разные этапы, пробовали и втроем одинаково управлять, но это не работает. Теперь на совете акционеров в дружеской атмосфере дебатируются финансовые, кадровые, инвестиционные, стратегические и прочие вопросы. Принимается решение, а дальше вступает исполнительная власть — в лице президента холдинга Игоря Лейтиса. Тут схема скопирована с власти нашей страны. Окончательное слово — за президентом. Мы же, Гуревич и я, как два вице–президента ему подчиняемся. Конечно, на фоне консенсуса, но подчиняемся, а как иначе, если есть президент.

А как вы оказались в Америке?

— Это сейчас иностранцев много в России, а в 1991 году каждый иностранец был на вес золота. Что у него на самом деле есть — никто не знал, но у него была иностранная визитка, шляпа и портфель. По большому счету это были небогатые авантюристы, которые пытались на смене власти что–то заработать. Там они были мелкие Остапы Бендеры, а тут воспринимались как биг боссы. И был у меня один такой знакомый, с которым мы как–то работали, и он предложил сделать мне за 2 месяца вид на жительство в США. И через полгода я к нему приехал (жил он на задворках штата Джорджия), он дал мне какую–то юридическую компанию, найденную в «Желтых страницах» (при этом я считал, что это связи). Я к ним приехал, заплатил $5 тыс., и мы открыли американскую компанию, которая, кстати, работает до сих пор с нашим бизнесом. И они сделали мне визу на 7 лет с правом работать в этой же компании, а это означало, что мне надо было находиться и работать в США, и пришлось туда поехать.

Я русский, и никаких родственников в Америке у меня не было. Было только $30 тыс. в кармане. На них я снял квартиру, купил машину, мебель и начал обживаться. Потом автоматом через 2 года получил вид на жительство, а еще через 5 лет уже и гражданство. Теперь у меня двойное гражданство — США и России.

Больше ли времени вы стали проводить в России?

— Раньше в году я проводил равное время в каждой из стран. Последние 7 лет я треть времени жил в Америке, остальное в России, сейчас я часто остаюсь здесь. Когда вы связаны с существенным бизнесом и ситуация не такая, как всегда, нельзя уезжать. Ну и потом, за 17 лет, как я живу в Америке, я хорошо знаю: лучше, чем в России, жизни нет — очень приятная, хорошая жизнь. Так получилось исторически, что я в Америке оказался. Но я же не иммигрант, я приехал туда по бизнесу. Так что жизнь в России, и в Петербурге конкретно, намного интересней (для меня, во всяком случае). В Америке она более спокойная. Там все очень красиво, но не событийно — ничего не происходит.

За те 17 лет, что я живу в Америке, я хорошо знаю: лучше, чем в России, жизни нет. Здесь намного интереснее.

Биография Михаила Баженова

Родился в Ленинграде в семье инженеров. Еще учась в ФИНЭКе ,в конце 1980–х, занялся бизнесом.

В 1992 г. открыл фирму в США, а в Петербурге вместе с Игорем Лейтисом и Михаилом Гуревичем создал компанию «Адамант».