Алексей Крохин: в полосе турбулентности

Ваш банк сейчас реализует достаточно крупный проект по присоединению бизнеса к другим банкам группы  "ВТБ" . Какой опыт вы получили в ходе этой работы?

- Процесс объединения по плану продлится до ноября 2013 года. Новый опыт мы получили и получаем каждый день. Он, безусловно, уникален, поскольку проектов слияния такого масштаба не было еще в России. Из аналогов можно вспомнить только объединение МДМ Банка и УРСА Банка. И, пожалуй, присоединение петербургского ПСБ к ВТБ. Но это были более локальные проекты.

Мы присоединяем свой розничный бизнес к банку "ВТБ 24", это второй после Сбербанка розничный банк в России. Наш банк тоже не мелкий, по ряду показателей он входит в десятку крупнейших в стране, по другим - в топ-15.

У нас 300 офисов по стране, 7,5 тыс. сотрудников банка, около $18 млрд активов. Когда объединяются два таких крупных финансовых учреждения, всегда возникает масса очень серьезных вопросов. Начиная с того, что это две абсолютно разные корпоративные культуры, две разные модели управления.

Усложняет проект и то, что "ВТБ 24" - розничный банк, а ТрансКредитБанк - универсальный. Поэтому нам мало присоединиться, необходимо еще по дороге передать весь крупный корпоративный бизнес в банк "ВТБ". По плану, до конца первого полугодия 2013 года произойдет передача корпоративного бизнеса.

Процесс слияния является особенным и из-за специфики нашей клиентской базы. РЖД - уникальный клиент с очень высокими запросами в части стандартов и надежности обслуживания.

Проект непрост и с точки зрения сохранения в течение длительного интервала времени (мы находимся в процессе объединения уже год) правильной мотивации персонала и управляющей команды на то, чтобы все, что должно быть донесено, было донесено: и наши клиенты, и технологическая база, и сам персонал сохранился.

Возможно, в будущем вы откроете школу специалистов по слияниям. А сейчас, может быть, дадите нашим  читателям, среди которых много предпринимателей, несколько бесплатных советов, как эффективно  проводить слияние бизнес-структур?

- Ничего нового не скажу, наверное. Первое, что нужно иметь, как ни банально это прозвучит, - четкий план. Сначала делаете его крупными кусками, потом разбиваете на более мелкие, и так далее.

Максимально возможное соблюдение заложенного в план календаря крайне важно. Потому что если вы не сделаете чего-то сейчас, то не сможете сделать чего-то другого потом, ведь процессы взаимосвязаны. У нас очень подробный план, в нем тысячи позиций. Его трудно контролировать, но без него совершить слияние было бы невозможно.

Второе, что важно, особенно для банка, - уделить отдельное внимание IT-технологиям. Банк, в принципе, - это большой компьютер. Для него технические сбои - зона повышенного риска.

Предпринимателям, наверное, можно еще посоветовать, опять же, не буду оригинален, правильно расставить приоритеты. Все сделать невозможно, обязательно что-то потеряешь. Важно понимать, от чего ты можешь отказаться, а что тебе кровь из носу надо сохранить при слиянии.

От чего же вам пришлось отказаться?

- Наша клиентская база делится на четыре сегмента. Первый - это РЖД и все, что с ними связано. Второй - крупные корпоративные клиенты из других отраслей, у нас таких порядка 70% корпоративного портфеля. Третий - малый и средний бизнес, четвертый - розница.

Понятно, что розница - это наибо­лее технологичная часть бизнеса, и она передается, на мой взгляд, проще всего.

Чем мы готовы пожертвовать - это, наверное, часть клиентуры, которая не относится к группе "РЖД". Потому что это абсолютно рыночные клиенты, которые работают не только с нами и ВТБ, а с массой банков. В этой группе могут быть наибольшие потери, но мы сознательно идем на них, потому что осуществлять такой сложный процесс, не расставляя приоритеты, нельзя. Приоритетом в нашем случае является ОАО "РЖД" и его дочерние общества.

Ресурс нашей управляющей команды ограничен, и параллельно с процессом слияния бизнеса она занимается еще и выполнением бизнес-плана, а он у нас довольно напряженный. В этом году, по плану, мы хотим достичь 30%-ного роста по кредитному портфелю. По оценкам аналитиков, это будет в 2 раза выше рынка.

Создавалась ли в банке отдельная команда из специалистов по слияниям?

- Это действительно так и может быть также одним из важных советов. Обязательно, занимаясь слиянием, нужно выделять некую команду внутри компании, которая все время занимается только этим процессом. У нас такая команда есть, это департамент корпоративного развития. Он работает в режиме проектного офиса, поддерживает функцию планирования и контроля процессов интеграции банков, выполнения планов. Такие же команды есть на стороне банков "ВТБ 24" и "ВТБ". Вовлечен в процесс, разумеется, весь банк, но эта группа, в нашем случае около 20 человек, занимается только слиянием и рядом технологических проектов, так или иначе с ним связанных. У меня лично этот процесс занимает примерно две трети времени.

Центробанк   недавно выражал обеспокоенность, что просроченная задолженность в портфелях банков  растет быстрее, чем объем резервов на потери по ссудам. Насколько обоснованно это беспокойство и как  обстоят дела с резервами у ТКБ?

- В нашем банке все хорошо с этим. А если говорить о всей банковской системе, то Центробанк совершенно прав. И не только российский, но и европейский, и Федеральная резервная система США. Все говорят об этом. У нас действительно полоса серьезной турбулентности.

Я посетил в рамках Петербургского экономического форума выступление главы "Голдман Сакс". Он опытный банкир, 30 лет в бизнесе, руководит огромным инвестбанком. Его спросили: каков ваш прогноз? Всего на полгода. Он честно сказал: не знаю, я не могу ничего сказать, потому что не понимаю.

Сейчас такая ситуация, что многое из того, чему нас учили в университетах, уже не работает. Какая-то другая реальность, ее до конца никто не может осознать. В такой ситуации лучшая тактика - больше резервов. Наращивать капитал, готовиться к неприятностям и надеяться на лучшее. У нас в России банки недокапитализированы. В случае каких-то потерь это может вызвать, естественно, дырки в балансе. Мы создаем резервы даже опережающими темпами, стараемся при наличии любых опасений в отношении заемщика резервировать.

Какова динамика доли просроченной задолженности по корпоративному портфелю ТКБ и по рознице за  последние годы?

- Порядка 3% по корпоративному портфелю и порядка 2% по рознице. В последние годы по рознице этот показатель меняется незначительно, а по корпоративному портфелю - заметно снижается. В кризис было более 5%. Относительно недавно были реструктурированы два крупных просроченных кредита. Один был связан с московским ГУПом, который занимался перевозками социальных и иных грузов. Второй - электрометаллургический холдинг.

Каким образом закрыты?

- В случае с ГУПом - с помощью московских властей. Они повели себя как ответственный собственник в этой ситуации. А во втором случае у заемщика появился партнер - группа "Мечел", которая взяла на себя бремя реструктуризации долгов.

Вы упомянули, что банк собирается расти быстрее рынка по кредитному портфелю. За счет каких  ресурсов?

- Если брать розницу, то у нас обширная клиентская база, при этом процент проникновения, то есть использование клиентами банковских услуг, недостаточно высок - по большинству регионов менее 25%. Поэтому мы можем расти, даже не привлекая стороннюю клиентуру в больших масштабах. А высокие темпы роста корпоративного портфеля сохраняются у нас последние лет семь-восемь, в среднем они даже выше, чем 30%. К примеру, за прошлый год корпоративные кредиты выросли на 70%. Просто за счет активной работы банка с рынком, и это в основном не связанные с РЖД клиенты. Есть технологии работы с клиентами, они годами действуют. Профессиональная команда не меняется и стабильно дает высокий результат.

Приходится ли вам бороться с конкурентами, желающими получить такого клиента, как РЖД?

- Бороться приходится. РЖД - крупный клиент, рынком востребованный. Как естественная монополия, они все делают на конкурсной основе. Банков, которые выигрывают тендеры, порядка двадцати. У ТрансКредитБанка есть исторически сложившиеся преимущества, которые удобны РЖД: сеть у нас развернута вдоль всех железных дорог; у РЖД высока доля наличной выручки, а у нас сильная служба инкассации, там, где ее нет, мы используем стороннюю инкассацию. Но главное - у нас везде есть филиалы, куда эту выручку можно инкассировать, а также технологии, связанные с электронными платежами, которые очень удобны РЖД.

Биография

Алексей Крохин родился в 1971 году. В 1994 году окончил Финансовую академию при правительстве РФ. В 1992-1999 годах работал в АБ "Инкомбанк". В 1999-2001 годах занимал посты советника банка, председателя правления в КБ "Аресбанк". В 2002 году пришел на работу в ОАО "ТрансКредитБанк". В апреле 2012 года назначен на должность президента - председателя правления ОАО "ТрансКредитБанк".

Справка

ТрансКредитБанк оразован в ноябре 1992 года. Стратегический партнер ОАО "РЖД", которому принадлежит 21,81% акций.  В 2010 году в состав акционеров ТрансКредитБанка вошел банк "ВТБ", его доля составляет 77,79%. Совокупные активы банка по МСФО по итогам I квартала 2012 года составили 489 млрд рублей, кредитныйпортфель (до вычета резервов под обесценение) - 360 млрд рублей, средства клиентов - 314,8 млрд рублей, собственные средства - 46,3 млрд рублей, чистая прибыль - 2,6 млрд рублей.