Владимир Маринович: нужно больше думать о сегодня, а не о будущем

Помните первые деньги, которые вы заработали как предприниматель?

— Это было в 1988 –19 89 годах. Я спекулировал аудио– и видеокассетами. На факультете журналистики, где я учился, было много китайских студентов. Я покупал у них кассеты, а потом на "Апрашке" продавал.

А потом я начал ездить в Польшу, Чехословакию, Венгрию, Югославию. И был типичным челноком. Тогда, вложив в товар 200 рублей, можно было поехать в Югославию, купить там магнитофон и продать его здесь за 3,5 тыс. рублей. За три видеомагнитофона можно было купить квартиру, это были невероятные деньги. Они быстро приходили, но и быстро уходили.

В 2007 году мы с моим партнером — Виктором Кривохижей — основали компанию, которая оказывала услуги мерчандайзинга. То есть если вы производитель зеленого горошка или масла, вы могли к нам прийти, чтобы мы поставили на полки всех магазинов Петербурга ваш товар и сделали так, чтобы он никогда там не заканчивался. Вот такая была идея. Компания называлась 4P Group. Потом я продал ее Виктору. И, кстати, она продолжает существовать до сих пор. С очень хорошими оборотами, с очень хорошей маржей. Я вышел из нее тогда, когда мне предложили попытать свое счастье в новом проекте.

"Улыбка радуги" — почему такое название?

— Это было очень смешно. Нам очень нравилось слово "улыбка", но нельзя зарегистрировать такой знак, как нельзя зарегистрировать "стол", "стул", "телефон". Это не патентопригодно. Поэтому мы сидели и перебирали, что можно добавить: "Улыбка семьи", "Улыбка мамы", "Улыбка женщины", "Улыбка дома". Но я остановил свой выбор на "Улыбке радуги", потому что мне показалось, что это как–то очень образно, очень эмоционально, очень необычно. Потом появился план, что со временем "радуга" станет меньше, "улыбка" — больше. Но люди привыкли говорить "Улыбка радуги" как бы одним словом. Хотя меня до сих пор часто спрашивают, в каком измененном состоянии я был, придумывая это название.

Сейчас вы имеете отношение к этой компании?

— Нет, я передал ее Алексею Баулину. Это гениальный профессионал. И я очень горжусь тем, как он развил этот проект. "Улыбка" сейчас очень хорошо оценена акционерами. Там уже больше 300 магазинов, больше 10 млрд рублей годового оборота.

А когда вы решили заняться стартапами?

— Это был 2006 год. Я думаю, что у каждого топ–менеджера возникает такой вопрос: как быть, куда дальше идти. С одной стороны, я продолжаю развивать себя как топ–менеджер — все выше и выше, все больше и больше по размеру компании, все больше пакеты компенсаций. Но с другой — все больше ограничений, которые на тебя накладывает то, что ты топ–менеджер: ты не можешь заниматься своей жизнью, ты должен соблюдать корпоративные правила. Так было со мной в 2006 году, когда я понял, что больше не хочу работать в крупных компаниях и моя дорога — это дорога стартапа.

Как можно сегодня оценить все ваши активы? Вы миллиардер?

— Нет, мне еще надо поработать для этого… Наверное, самое главное, что у меня есть, — это тот опыт, который я накопил за это время. Я являюсь акционером Get Taxi. У меня была возможность выйти из этого проекта и, что называется, "откешить" свой пакет. Но я этого не сделал. Неизвестно ведь, сколько он будет стоить через 2 или 3 года, когда Get Taxi выйдет на IPO. Это риск — да. И неизвестно, стану ли я очень обеспеченным человеком или стану не очень обеспеченным человеком.

В чем особенность Get Taxi, почему этот сервис так выстрелил?

— По сути, это вызов такси одной кнопкой. Это стандартизация. Это упрощает жизнь. Ты не должен никому звонить, ни с кем договариваться о тарифе. Надо просто открыть приложение, нажать кнопку для определения местоположения, и через 8 минут ты получишь такси. Вот вещи, которые выстрелили: удобство пользования, простота и свобода.

Сколько у вас сейчас проектов, в которых вы являетесь совладельцем?

— Сейчас два основных проекта, которые я развиваю. Это сеть магазинов "Гирлянда" и бизнес–школа "ВВЕРХ". Бизнес–школа — это интересный для меня проект. Он стал ответом на те вопросы, которые когда–то возникали у большинства моих друзей. Например, как поднять продуктовый магазин в Калининграде, потому что рядом с ним открылась "Пятерочка". Сын моего друга собирался жениться на девушке — владелице глубоко убыточной брокерской страховой компании. Таких обращений было много, и я подумал, что это надо бы как–то структурировать. Поэтому 1,5 года назад я с партнерами открыл бизнес–школу "ВВЕРХ". Я не против стратегии, но иногда просто хочется знать: сегодня или завтра, три или четыре, квадратное или круглое, желтое или красное.

А как насчет "Гирлянды"? Что вы изменили, когда пришли в компанию?

— Первым делом я поработал в магазине и на производстве. Невозможно управлять сетью магазинов, не понимая, что собой представляет твой продукт. Так что я действительно поработал в магазине продавцом 1 или 2 дня и поработал на производстве целую ночь. Я даже помню, что я производил… это были бефстроганов, винегрет и еще какие–то салаты. На следующий день я проехался по магазинам и порадовался, что не услышал каких–то замечаний по поводу бефстроганова. Значит, получилось. Не пересолил!

Антон и Алена Гилиловы (основатели "Гирлянды". — Ред.) придумали классную идею. И мы пошли по двум направлениям: стали работать над развитием продукта и над развитием бренда. Когда я пришел, мы разработали концепцию чистых и честных продуктов, потому что нужно было показать нашим гостям (так мы называем покупателей), чем мы отличаемся от других магазинов.

Сегодня вы занимаетесь оперативным управлением? Как строится ваш обычный день?

— Да. У нас четко разделены функции и зоны ответственности, каждый знает, за что отвечает: в условиях кризиса это очень важно для стартапа. Алена отвечает за развитие магазинов и маркетинг, Антон — за развитие кулинарии и мясных категорий. Я еду на работу к 9 утра и в первую очередь занимаюсь работой с отделом категорийного менеджмента: нужно обеспечивать поставки товаров каждый день. У нас постоянно ведутся переговоры с новыми поставщиками, а значит, и проводятся ассортиментные советы, идут дегустации новой продукции — и от нашего кулинарного производства, и от посторонних поставщиков. После — переговоры с потенциальными сотрудниками, затем еду "в поле". Я очень люблю ездить в магазины, на производство, к нашим поставщикам, веду переговоры о новых продуктах, новых условиях продаж, с новыми арендодателями. Часам к шести–семи возвращаюсь в офис, за это время накапливается какая–то офисная часть работы. Где–то в районе семи – восьми опять выезжаю — уже для переговоров с потенциальными стратегическими партнерами по развитию бизнеса. Рабочий день заканчивается около десяти.

Насколько поменялась работа с поставщиками в связи с санкциями?

— Тема с локализацией поставщиков началась для "Гирлянды" 2 года назад, когда Алена и Антон в принципе придумали этот формат — брать в основу ассортимента поставки местных производителей. То есть для нас сейчас это уже отработанная практика: 93% наших продаж — это локальные производители. Мы продаем молоко, мясо и многие другие продукты, произведенные только в Ленинградской области. Но мы постоянно, каждый и каждый день, собираем информацию о новых производителях и экспериментируем с новыми продуктами, локально произведенными под Петербургом, максимум в Псковской области, может, иногда в Московской области. Оставшиеся 7% — это, конечно, Белоруссия. И Швейцария. У нас замечательный швейцарский сыр. Недавно мы рассматривали поставки очень интересной продукции из Вьетнама, Таиланда и Китая. Мы отдали образцы на экспертизу.

Как вы видите развитие "Гирлянды" в ближайшем будущем?

— Мы планировали в марте выйти в Москву. Но сейчас, во время кризиса, нам нужно очень сильно сосредоточиться на развитии бизнеса в Петербурге. Так что Москва переносится на август–сентябрь.

В Петербурге мы в ближайшее время откроем два–три магазина (сегодня их девять). То есть вся сеть будет включать около 12 магазинов, не больше. Тут важно понимать, что покупателей "Гирлянды" в Петербурге всего 1%, это около 50 тыс. человек. Поэтому "Гирлянд" никогда не будет 40 или 50. Я бы, конечно, этого очень хотел, потому что это означало бы, что у людей есть возможность покупать. Ведь наша продукция недешевая: само производство экологически чистых продуктов очень затратно.

В регионах же мы будем развиваться по франшизе.

"Улыбка радуги", Get Taxi, "Гирлянда"… Что дальше? Какой у вас горизонт планирования?

— Дальше, безусловно, вверх. На ближайшие 30 лет все расписано. Сейчас я сосредоточен на "Гирлянде". Вообще, большая цель — создание полноценной бизнес–школы, куда могли бы приходить по разным продуктам, по разным задачам малые и средние предприниматели. И где бы они могли находить ответы для развития своего бизнеса. По всей России, во всех городах мира. Вот это, наверное, действительно такая большая деловая мечта. Но вообще сейчас, в 2015 году, стало понятно, что нужно меньше заботиться о каких–то будущих мегадоходах и нужно думать о ежедневной, сегодняшней работе. Нужно сегодня оптимизировать затраты, нужно сегодня увеличивать продажи, сегодня думать о качестве продукта. Не надо думать о том, что мы что–то гениальное сделаем завтра и послезавтра оно даст эффект. Мы живем сегодня, делаем сегодня, анализируем сегодня, воздействуем сегодня, меняем сегодня, вводим новое сегодня, сокращаем сегодня, развиваем сегодня. Вот это то главное, что сейчас происходит. Мы живем в сложное время, и оптимизация, повышение эффективности — это, наверное, главные вещи, над которыми мы сейчас работаем.

Аркадий Пекаревский называл вас гением старта и говорил, что вы можете запустить любой механизм и проект. Действительно любой?

— Самое первое и самое важное условие — чтобы мне было интересно. На самом деле все вращается вокруг торговли. Потому что это либо дистрибуция, либо розница — и все вокруг этого. А второе — я должен быть компетентен в этом. Поэтому я знаю, за что я никогда не возьмусь.

Например, поднимать завод по производству швейных иголок. Во–первых, мне это неинтересно, и, во–вторых, мне это неинтересно. Когда ты принимаешь новый проект уже в том, что ты знаешь, в рознице или дистрибуции, ты тоже рискуешь. Это новые вызовы, новые условия, новые компании, новая команда, новый продукт. Но это не то же самое, что идти туда, где у тебя вообще нет компетенций.

Что вскрыл кризис в головах предпринимателей?

— Я думаю, что сейчас появилось больше понимания, что успех — это не что–то волшебное и не что–то демоническое. А что это предмет серьезного размышления о двух вещах: твой продукт — что это и зачем он нужен людям. Если бы вы знали, как часто люди открывали 57–й по счету магазин по продаже аксессуаров для iPhone и удивлялись, почему нет продаж. Им и в голову не приходило, что нужно как–то отличаться, создавать что–то уникальное, чтобы быть успешным. Сейчас все уже начинают размышлять об этом.

Вы успеваете читать книги?

— Постоянно. Сейчас перечитываю Драйзера — "Финансист". Для меня уже пришло время перечитывать. Потому что какие–то мысли, которые были актуальны для меня 10 лет назад, нужно либо освежить, либо "переподумать". Наверное, я уже пришел к тому моменту, когда я в очередной раз пытаюсь понять, что я есть и куда мне дальше идти. Еще хочу отметить "Искусство стартапа" Кавасаки. Простые вещи, о которых я думал, я увидел в книге. Например, идею, что, прежде чем идти к инвестору за инвестициями, нужно сделать работающую модель, я почерпнул оттуда.

Вы родились на Украине. Как вы называете то, что там происходит?

— Беда, беда. Не хочется об этом говорить, потому что я понимаю, что решение огромных проблем там не лежит в области рационального. Влияние оказывают такие силы, которые, к сожалению, не руководствуются какими–то абстрактными, объективными, общегуманными принципами. Там огромный клубок амбиций, тщеславия, зависти, жадности, денег, безумия. Сложно рассуждать на эту тему. Это просто больно.