Предприниматель Олег Вайнберг о том, какие критерии используют крупные компании при выборе поставщиков.
Когда-то давным-давно я обучал маркетингу региональных руководителей "Ростелекома". Дело происходило в подмосковном Пушкино. Готовясь к этому тренингу, я, по-моему, впервые встретился с идеей формальной оценки поставщиков. Проработав до этого лет восемнадцать в достаточно крупной федеральной торговой сети, я никогда не думал о поставщиках в такой категории, поскольку вся служба безопасности у нас состояла из одного-единственного сотрудника, который никогда не интересовался тем, что и у кого закупается. Мне это представлялось совсем простым делом. Покупать надо у того, у кого уже покупал. А если нашел, у кого это дешевле и/или лучше, сообщи об этом своему поставщику и попроси его «соответствовать». Оказалось, все не так просто. У крупных организаций существуют целые системы работы с поставщиками, которые можно обобщить в модель оценки привлекательности поставщиков. Она может включать в себя разные критерии, например: юридические, экономические, репутационные и логистические.
Количество критериев может варьироваться от одного до нескольких десятков. Все зависит от стратегических и тактических целей самой организации, которая определяет эти критерии. Теоретически самыми важными должны являться цена и качество поставляемых материалов и услуг, сервис, надежность и стабильность поставок. «Сервис, надежность и стабильность» подразумевают оценку таких параметров, как время выполнения заказа, доля своевременных поставок, возможности использовать склады, экспедиторов и транспорт поставщика, удобство размещения заказа и коммуникации. Однако жизнь вносит свои коррективы, и, поскольку «пряников сладких всегда не хватает на всех», зачастую используют другие критерии.
Например: финансовые условия — способность поставщика предоставлять рассрочку платежа и ценовые скидки. Бывает важна просто дислокация. Насколько поставщик территориально близок, как легко может обеспечить послепродажное обслуживание, обеспечение запасными частями. Насколько легко можно вернуть некондиционные товары. Иногда используются достаточно формальные признаки, например, наличие сертификации по ISO, подтвержденная независимым аудитом финансовая устойчивость и т.д. Выглядит это, конечно, довольно нелепо, поскольку основная цель такого рода критериев не получение хорошего результата, а возможность оправдаться в случае неудачной закупки.
Время от времени мне приходится отказывать клиентам, поскольку их корпоративные правила требуют сбора, заполнения и предоставления такого количества разнообразных бумажек, что мое время, затраченное на их подготовку, делает работу экономически бессмысленной. Иногда эти требования оказывались просто формально невыполнимыми. Заметьте, я пока еще не упоминал критерии личной выгоды сотрудника, принимающего решения о закупке. Легенды о закупщиках, ящики столов которых заполнены купюрами, рождаются отнюдь не на пустом месте. Во всяком случае в мою бытность CIO мне очень часто приходилось объяснять, что мой «личный интерес» можно не учитывать и что все условия мы будем оговаривать в комнате для переговоров, а не «в ресторации».
Я сам выбирал поставщиков, главным образом исходя из надежности поставки и качества услуги. В конце концов деньги я трачу не свои, а вот задницу надерут, если что-то окажется не в порядке, мою. А своя задница мне намного дороже чужих денег. Да и вообще, как известно, в долговременной перспективе выигрывает тот, кто минимизирует не расходы, а риски. Вторым критерием для меня был предыдущий опыт работы этого поставщика. Каждый раз, когда мне начинали в превосходных эпитетах объяснять, как здорово будет для меня выбрать именно этого поставщика, я просил рассказать о паре провальных проектов или поставок. Чрезвычайно важно понять, что организация считает провалом, как она анализирует причины провала и насколько она готова принимать на себя ответственность за провал. Какие выводы она делает и как изменяет свои бизнес-процессы, чтобы этот провал не повторился. Ошибиться может каждый, вопрос, как отработана ошибка. На моей памяти один из моих поставщиков так отработал свою, а может, даже и не свою ошибку, что последующие 15 лет он был единственным поставщиком, у которого покупалась эта услуга. Несмотря на не самую низкую цену и обилие других предложений.
Какие проблемы, кроме явных проблем с качеством, сроками и ценой, могут еще прийти от поставщика? Иногда очень странные. Деньги, конечно, великий очиститель, но если ваш поставщик использует рабский труд, например труд заключенных, или гробит планету, нарушая все мыслимые и немыслимые правила экологии, или поступает несправедливо со своими сотрудниками, это очень может коснуться и вас. Особенно если все это скрывается. Вы же помните, системы не терпят, чтобы их элементы и связи были исключены, а скрыть что-то и сделать вид, что этого не было, — это надежный способ для такого исключения. Если какие-то части системы исключены, их динамики будут проявляться другими элементами, причем неосознанно и практически неотвратимо и неконтролируемо.
В системной модели это можно посмотреть следующим образом. Выбрать индикаторы, которые важны организации. Например, прибыль и взаимоотношения с клиентами. Ввести в модель заместителей для «Организации», «Клиентов» и «Прибыли». А потом добавлять в модель заместителей «Товар Х поставляется поставщиком номер…» и смотреть, как это отражается на прибыли и клиентах.
Больше мнений экспертов и предпринимателей: blog.dp.ru.
