Разобраться в собственном бизнесе становится легче, если вспомнить, что он единое целое. И похож, например, на большую машину или живой организм, рассказывает в «Блогах «Делового Петербурга» совладелец BV-Group Олег Вайнберг.
Рассмотрим организацию изнутри. Это очень интересно – понять, какие колесики и шестеренки крутятся внутри организации, если вы сторонник того представления, что организация – это очень большая машина. Или – как кровеносные сосуды несут энергию каждой клеточке, а нервы управляют мышцами и где хранится организационная память, если для вас организация – большой живой организм. Но прежде вспомним, что такое системы, как они устроены и что для них важно.
Наши системы
Системы – это элементы и связи между ними. Каждый из нас входит в огромное количество систем. В некоторые из них мы вписаны от рождения и навсегда. Семья, род не оставляют нам выбора. Даже смерть – это не повод выйти из системы. Из очень давней истории приходят неосознанные заповеди, что «торчащий гвоздь вбивают», «тише едешь, дальше будешь», «сиди дома, целей будешь». Или наоборот – «сам не похвалишь, никто не похвалит», «каждый кузнец своего счастья».
История семьи, рода, города, страны накладывает незримый отпечаток на наше поведение, потому что мы, даже уехав из города и страны и десятилетиями не встречаясь с родственниками, все равно остаемся частью системы. Я что-то делаю, зачастую не осознавая этого, так, как делает мой отец. Он это делает так, потому что так считал правильным делать его отец, и отец его отца, и все, кто жил до него. Они до сих пор незримо, но вполне осязаемо присутствуют в нашей системе. Все, что мы можем, – это относиться к этим системам с уважением, и тогда у нас появляется осознанный выбор. Быть взрослыми людьми и принимать решения – иногда вопреки тому, как это делали те, кто принимал решения за нас. Или быть леммингами.
В другие системы мы входим по своему выбору и можем из них уйти. Если знаем как. Это школа, университет и организация. Причем окончить школу и университет или уволиться – это еще не значит выйти из системы. Выйти из системы – это когда твои теперешние решения проистекают не из травм и обид прошлого, а из взрослой оценки того, что ты получил или не получил в этих системах.
Все эти системы взаимодействуют между собой именно через нас, через точки, в которых они соединяются. Они тянут нас в разные стороны, преследуя свои интересы, которые только кажутся нам нашими. В этом нет ничего плохого, если мы это ясно видим и принимаем взрослые решения. Хуже, если мы конфликтуем с начальником, потому что он «плохой папа» или потому что мы пытаемся «спасти организацию», как когда-то наша бабушка спасала в эвакуации нашу семью. Или «воспитываем» подчиненных, как непослушных детей.
Итак:
Организационная система имеет границы. Причем они могут быть шире, чем просто активы, перечисленные в бухгалтерском балансе, и больше, чем списочный состав в отделе кадров. В организационную систему входят владельцы, все сотрудники, вся история создания и жизни организации, клиенты, продукты и услуги, важные события. Словом, все то, что создавало элементы и, главное, специфические связи между ними.
Любая организационная система стремится к сохранению своего состояния, к гомеостазу. Любая система стремится нейтрализовать любое воздействие.
Любая организационная система стремится и к развитию. Что не развивается, то умирает, а системы хотят жить.
Системы иерархичны. Каждая система входит в систему большего порядка. Организация может существовать только тогда, когда является подсистемой более крупной системы, сообщается с другими системами и строит с ними отношения. Должна же она кому-то поставлять свои продукты и услуги и получать от кого-то ресурсы.
В критической ситуации система жертвует тем элементом, который меньше всего связан с остальными. Клиенты, поставщики, новые сотрудники.
Организационные системы почему-то ведут себя так, как будто для них очень важно выполнение четырех базовых принципов:
Уважение
Все, что происходило в системе, вся история, все факты и события заслуживают уважения. Благодаря им организация дожила до текущего момента, и в ней образовалось местечко и для нас. Сложные времена – сложные выборы. Еще неизвестно, как бы мы поступили на их месте и что бы из этого вышло. Пренебрежение своей историей, попытки ее переписать задним числом обходятся дорого. Однако, как детям не положено заглядывать в спальню родителей, сотрудникам не положено знать многое из того, о чем осведомлены менеджеры высокого уровня.
Порядок
В каждой организации есть изначальная иерархия, определяемая самой системой. Системы почему-то лучше видят и слышат или тех, кто пришел в них раньше, или тех, кто дает им больше. Раньше всего в организацию пришел тот, кому пришла в голову идея ее создать. Потом те, кто приложил руку к ее созданию. Старые сотрудники. А больше всего дают те руководители, чьи подразделения ближе к клиентам или ресурсам. Поэтому в таком почете коммерческие и финансовые директора. И поэтому организация может быть очень неспокойным местом, если эти две иерархии сильно противоречат друг другу.
Баланс
Уравновешивание между «брать» и «давать». Системы всегда стремятся удержать это равновесие, даже если кто-то стремится его нарушить. Если сотрудник дает организации больше, чем она готова оплачивать, руководители начинают чувствовать себя виноватыми. А жить с чувством вины тяжело. Если нет способа расплатиться, они начнут обесценивать то, что получают от сотрудника, и перестают его ценить. А если организация начинает давать слишком много, столько, сколько человек вовсе не собирался отрабатывать, уже сотрудник чувствует себя виноватым. И начинает обесценивать организацию или просто уходит.
Принадлежность
Все, что определило или изменило систему, становится ее неотъемлемой частью. Историю редко делают «в белых перчатках», поэтому так велик соблазн сделать вид, что чего-то не было. Но все, что мы пытаемся скрыть, будет все равно проявляться, зачастую в очень гротескных формах. В конце концов, если у надувного резинового зайчика пережать ухо, у него вовсе не обязательно выпятится второе. Может раздуться лапа или, к примеру, хвост. Но если сотрудники нелояльны, я бы посмотрел, к кому была нелояльна организация. Если подворовывают – то кому организация недоплатила.
Лидирующий принцип
У каждой организации есть своя ДНК. В ней записано то, для чего владельцы на самом деле создали организацию. Не то, что написано в миссиях, видении, слоганах, лозунгах на стенах штаб-квартир. А по-честному, на самом деле. Организация всегда стремится делать то, для чего ее создали. И если мир очень уж поменялся, она может «вымереть» как динозавры. Эта ДНК называется лидирующим, или ведущим, принципом.
Организацию редко создают просто ради денег. Хотя бы потому, что деньги – это не цель, а средство. Если организацию создавали просто для того, чтобы обеспечить семью, она точно не будет большой. Потому что семье столько не надо. Если для драйва – то драйва будет хоть отбавляй. Если деньги – это власть, то и это будет проявляться. Словом: «Вы бы сударь поосторожнее с вашими желаниями. Они в этой местности имеют обыкновение сбываться».
Больше мнений и историй от экспертов и предпринимателей: blog.dp.ru.
