Обучение персонала – как ни крути - со всех сторон выглядит полезной затеей. Однако на деле деньги, затраченные компанией на семинары и тренинги, нередко оказываются выброшенными на ветер…
“Когда-то еще на прежней работе меня отправили на семинар по эффективности продаж. Причем туда “согнали” буквально всех сотрудников, даже тех, кто вообще не имели прямого отношения к продажам. Мне кажется, любое обучение эффективно только тогда, когда конкретного специалиста направляют на те семинары и тренинги, которые дают ему полезную и, что особенно важно, новую информацию. Потому как если компания тратит средства, чтобы работник пятый раз прослушал то, что он и так прекрасно знает – это по меньшей мере бессмысленно. А ведь такое случается сплошь и рядом”, - считает Александра Любар, зам.начальника отдела рекламы СПбГУЭФ.
Действительно, один из главных вопросов, которым почему-то далеко не всегда задаются руководители и HR – кого и чему все-таки следует обучать? Понятно, что массово сгонять все живое на “страшно полезный тренинг” – все равно, что покупать воздух. Поэтому прежде, чем сообщать сотрудникам о том, чему им предстоит учиться, специалисты советуют на сей счет поинтересоваться мнением самого персонала. Как правило – хотя не каждый руководитель готов с этим смириться – сотрудники лучше осведомлены о том, каких именно знаний им недостает для эффективной работы, и вполне могут подсказать руководству, какой курс или тренинг окажется наиболее полезным. Второй момент, который также недальновидно игнорировать – текущие нужды компании. То есть истязать сознание менеджеров рассказами об эффективных продажах только потому, что те же самые семинары посещали сотрудники конкурирующей организации – нецелесообразно. Куда уместнее провести опрос или анкетирование и выяснить, ликбез в какой сфере необходим сотрудникам конкретного предприятия в конкретный период времени.
“У нас непрерывно проводится обучение, каждый месяц департамент по работе с персоналом запрашивает у всех подразделений информацию о том, какое именно обучение требуется персоналу в этом месяце. Существует огромный список программ, по которым можно пройти курс – начиная с узкоспециального повышения квалификации и заканчивая курсами компьютерных технологий. Я считаю, обучение и повышение квалификации совершенно необходимо для всех работников. Другое дело, что многие сотрудники немотивированны и посещают занятия лишь потому, что так сказало начальство. Но тут, конечно же, стоит проблема уже другого рода” – замечает А.К. специалист предприятия, оказывающего услуги в сфере жилищно-коммунального хозяйства.
И это вторая проблема. Странно ожидать энтузиазма от людей, который вынуждают “идти туда, не знаю куда, изучать то, не знаю что”, особенно если это происходит в выходной день, как зачастую и случается. Неоправданная “жестокость” – далеко не лучшая мотивация для успешного обучения. Поэтому прежде, чем отправлять персонал на подобную учебу, до людей нужно доступно донести мысль о том, почему же такое обучение нужно. Желательно, чтобы ответ при этом был более основательный, нежели безапелляционное начальственное «Потому что!». В идеале, сотрудник должен четко представлять, что его ждет, в случае, если он пройдет обучение, какие выгоды он получит и как сможет в действительности использовать полученную на тренингах информацию. Цель – переломить отношение к обучению как к формальности, обязаловке, которую нужно пережить и забыть – как страшный сон. Мудрым шагом на пути к решению проблемы может стать отказ от “тренингов выходного дня”. Отнимая у коллектива законный выходной, руководитель априори негативно настраивает персонал в отношении грядущего мероприятия. Специалисты предлагают выделять для обучения несколько оплачиваемых дней, причем к тренерам и преподавателям отправлять только тех, кому с точки зрения текущей ситуации в компании реально необходимы новые или дополнительные знания.
При этом сотрудник должен видеть смысл в предстоящем обучении. Сознательно на семинары отправится тот специалист, который увидит и признает пробелы в собственных знаниях и возможностях. Если же тестирования и аттестации не наводят сотрудника на мысль о необходимости скорейшего и безотлагательного обучения, имеет смысл деликатно намекнуть ему на прямую связь его компетенции с его доходом. Для этого “немотивированный кадр” должен узреть “карту развития” сотрудника, которая позволит проследить финансово выгодную закономерность. К примеру, если работник понимает, что, имея за плечами определенные тренинги в купе с парой семинаров и демонстрируя при этом определенный стабильный результат, он гарантированно получает повышение и прибавку, его не придется тащить на семинар силком. Более того, он попытается вынести хоть что-то полезное из занятий, за которые компания заплатила деньги.
А вот стращать персонал драконовскими мерами в случае неповиновения – не метод. Как показывает опыт противников “бессмысленного обучения”, если сотрудник не видит в занятиях смысла, никакеи штрафы не заставят его вникнуть в суть даже самого дорогостоящего тренинга.
