Почему во время кризиса не стоит сокращать издержки во всех процессах, существующих в компании

Говоря об общих тенденциях преодоления кризиса, можно выделить два пути, по которым, как правило, идут компании. Первый — прекращение развития. Компания занимает выжидательную позицию, наблюдая за тем, как ведет себя рынок, и замораживая все новые проекты, сосредотачиваясь исключительно на операционной деятельности. Второй — сокращение издержек во всех процессах, существующих в компании. Первый путь иногда бывает оправдан — действительно, в условиях дефицита финансов нужно тщательно оценивать все проекты, без сожаления отказываясь от нерентабельных и сомнительных. Второй же путь часто усугубляет "эффект кризиса" для бизнеса, ведь экономия начинается в том числе и на клиентах.

Рынок частной лабораторной диагностики — одна из тех отраслей, которых кризис коснулся в меньшей степени. Потребители в напряженной экономической ситуации начинают экономить на развлечениях и покупках, но не на своем здоровье. Количество пациентов в частных лабораториях сохранилось и даже имеет тенденции к увеличению: клиенты выбирают качественную диагностику, высокую скорость получения результата исследований и удобную сервисную составляющую.

Однако не стоит забывать еще об одном факторе — снижении покупательской способности в целом. Но проявляется это не в снижении среднего чека, а в более тщательном выборе клиентом лаборатории — и на одной из первых позиций при выборе находится ценовая политика компании. Именно в этот момент важно не идти по второму пути, не отворачиваться от клиента. Кризис в большей степени сказался на закупочной деятельности игроков рынка: из–за колебаний валют резко изменилась цена на импортные реагенты, расходные материалы, оборудование. Для бизнеса это означает повышение себестоимости исследований, а для конечного потребителя, как следствие, повышение цен на анализы. Многие игроки, в основном мелкие, так и поступили — повысили цены в рознице, в результате чего почувствовали значительный спад числа клиентов. Крупные сетевые игроки имеют возможность действовать иначе. Мы, наоборот, заложили повышение себестоимости в свою маржу, что позволило удержать розничные цены для наших конечных клиентов практически на предыдущем уровне — повышение цен в "Хеликсе" в 2014 году составило всего 2–3%. Да, на первоначальном этапе мы несколько снизили рентабельность, но это удалось быстро нивелировать, во–первых, за счет объема закупок и, соответственно, получения специальных цен у поставщиков, во–вторых, за счет повышения оборота в результате увеличения клиентопотока.

Через некоторое время на рынке останутся только сильные компании, способные предоставить клиентам услуги высочайшего качества, современные онлайн– и офлайн–сервисы — и все это по приемлемым ценам. Мелкие игроки и компании со слабыми бизнес–процессами стремительно теряют долю рынка, а крупные игроки, наоборот, получают возможность ее, долю, увеличить. За 2014 год мы увеличили свою долю рынка на 7%.

В 2015 году мы планируем продолжать активное развитие бизнеса, диверсификацию, запуск новых проектов и экспансию в регионы.