Среди руководителей петербургских компаний появляется все больше и больше представителей дерзкого, яркого, активного и амбициозного поколения Y. Становясь боссами, они не меняют поведенческой модели, которая характерна для игреков. Отсюда множество управленческих ошибок. "ДП" попытался выделить основные.
Y–руководитель (1983–2003 годов рождения) как самый молодой из всех возможных руководителей совершает множество типичных для начинающих управленцев ошибок.
Но эксперты выделяют среди них особый тип Y–ошибок, напрямую связанных с поведенческими характеристиками, которые обычны для всего поколения игреков.
Вот море молодых
"В компаниях насчитывается более 50% сотрудников поколения Y, по данным U. S. Census Bureau, и большая часть из них уже занимает управленческие должности. Зачастую миллениалы оказываются на высоких должностях, прежде чем будут к этому готовы", — замечает Мария Успенская, HR–директор медиагруппы ACMG. Отсюда и две самые распространенные ошибки, добавляет Елена Веревочкина, управляющий петербургским филиалом Росгосстрах Банка: "Во–первых, "я все знаю", во–вторых, "я здесь самый главный". Помимо того, говорит эксперт, не стоит забывать о такой характеристике игреков–руководителей, как непонимание и неприятие ответственности "абсолютно за все, что происходит во вверенном подразделении". Отсюда поиск виноватых и непонимание природы многих проблем.
Среди других типичных игрековых ошибок Александра Малания, Y–руководитель отдела по работе с потребительским рынком агентства Comunica, называет излишнюю самоуверенность, игнорирование рутинных, но важных дел. Такие руководители, продолжает Елена Веревочкина, проявляют эгоцентризм и не стесняются использовать людей в достижении своих карьерных целей: "Более того, они довольно быстро прощаются с нерадивыми, по их мнению, сотрудниками, даже не пытаясь разобраться в ситуации". Игреки, даже когда они боссы, не позиционируют себя как начальники, отмечает Владимир Княжицкий, генеральный директор "Фаст Лейн" в России: "Руководство — обязательный процесс делегирования полномочий и контроля. А игреки проваливаются и в том, и в другом".
Они не такие, как мы
Особенно сложно игрекам руководить представителями других поколений — X (1963–1983 года рождения) и Z (с 2003 года). "Чаще всего я вижу такую проблему: Y–руководитель пытается всех мотивировать командным духом и великой миссией, — замечает Антон Краснобабцев, бизнес–тренер и управляющий партнер Key Solutions. — В то время как X, например, нужны понятные перспективы карьеры и заработка. Проще говоря, игрек при управлении отталкивается от своих собственных мотивов".
Одной из самых очевидных ошибок Y–босса обычно называют стремление дружить сразу и со всеми. Корни такого поведения понятны: топ и подчиненный — "друзья" в сетях. Игреки привыкли к такой картине мира и придерживаются ее, шагая по карьерной лестнице.
"Первая и самая губительная ошибка — панибратство с подчиненными, которое приводит к тому, что руководитель теряет статус руководителя", — замечает Александра Малания. Игреки действительно жаждут управления на равных, соглашается с коллегами Антон Краснобабцев. Потому что в их понимании именно такие отношения можно назвать справедливыми.
"Застегнутая на все пуговицы" субординация, напоминающая армию, конечно же, вредит эффективности команды, — напоминает директор Brainpower в Петербурге Шамиль Исмаилов. — Но излишне тесная дружба с подчиненными часто чревата тем, что размывается ответственность. "Друг" обижается, когда "дружбу" омрачают придирками: указывают на ошибки и требуют работать результативнее".
К недостаткам молодых руководителей Мария Успенская относит неумение работать с конфликтами: "Миллениалы любой ценой обходят разногласия "с" и "между" сотрудниками по рабочим вопросам. В результате практически отсутствуют навыки разрешения конфликтных ситуаций, которые могут стать неразрешимыми в будущем". Впрочем, Х–руководитель и основатель агентства PR Inc. Ольга Дашевская уверена, что в любом поколении есть совершенно разные люди и на профессионализм человека скорее больше влияет среда, в которой он вырос, нежели дата рождения. "У меня есть два примера, — рассказывает Ольга Дашевская. — Довелось нам работать с чиновницей 1983 года рождения, которая весь год работы практически издевалась над моей командой, позволяла себе приказной тон и другие форматы некорректного поведения. Второй пример. Молодой парень руководит российским представительством крупнейшей интернет–компании. Прост в общении, отказался от личного авто, может прийти на встречу с рюкзаком. Для своей команды он товарищ, но держит себя так, что все понимают: он руководитель". По ее словам, система подчинения скорее зависит от сферы деятельности. "При интеллектуальном труде дружеские взаимоотношения вполне возможны, а, к примеру, на стройке, где уровень подчиненных несколько ниже, должна быть четкая вертикаль власти и жесткая дисциплина, иначе здание не построится", — уверена эксперт.
Причины и следствие
Ошибки Y–руководства Александра Малания связывает с импульсивностью, синдромом тщеславия и неумением продумывать риски. "Проблемы вызваны тем, что игреки хотят все и сразу, — продолжает эту мысль Владимир Княжицкий. — Хотят получить быстрый результат, поэтому и работают очень быстро. Если задача решается наскоком — то отлично, они справились. Если задача требует осмысления, глубокой подготовки, тут они буксуют". У руководителей из поколения Y слабо выражено стратегическое мышление, считает директор петербургского филиала Уральского банка реконструкции и развития (УБРиР) Александр Казанский. "Такие сотрудники решают задачи сиюминутной необходимости, не планируя дальнейшей работы и не расставляя приоритеты. — Все это сказывается на выстраивании отношений с клиентами и партнерами, с которыми игрекам не удается работать в долгосрочной перспективе", — говорит он.
Елена Веревочкина считает, что Y–ошибки связаны прежде всего с неопытностью Y–руководителей, быстрым карьерным продвижением, а также возможностями, которые дает современная конъюнктура рынка: "Здесь возникает довольно опасная иллюзия собственного превосходства над другими, ведь в большинстве случаев игреки–руководители управляют не только ровесниками или более младшими по возрасту коллегами, но и сотрудниками много старше себя".
Кто виноват, что делать
Главным игрекам, отмечает Антон Краснобабцев, нужно учиться понимать мотивы всех подчиненных и пробовать создавать среду, мотивирующую именно их. То есть конкурирующую среду с четкими схемами зарплат и понятными долгосрочными перспективами карьерного роста.
"Нет никакого универсального приема, позволяющего игрекам увернуться от ошибок управления, — говорит Елена Веревочкина. — Управленцам вне зависимости от поколения необходимо постоянно развивать навыки планирования, организации, координации и контроля, а также вырабатывать стиль управления, усиливать коммуникативные навыки".
Превращение в босса всегда связано со сменой ценностных установок, новыми задачами и компетенциями. "Для того чтобы помочь молодым руководителям (а в компании довольно много менеджеров поколения Y) стать успешными в новой, управленческой роли, мы инвестируем в их развитие: помогаем овладевать необходимыми навыками, проводим коучинговые сессии с сертифицированными тренерами, даем новые знания", — рассказывает Галина Подовжняя, HR бизнес–партнер Coca–Cola HBC Россия. Эксперты подтверждают: Y нужен ментор, на которого можно равняться.
И все–таки он хороший
Какие бы ошибки ни делали Y–боссы, есть в их руководстве и плюсы. "Потребность игрека в частой, лучше постоянной, обратной связи может стать сильной стороной руководителя", — говорит Нина Осовицкая, консультант премии "HR–бренд". "Достоинством могут оказаться и недостатки, — напоминает основатель архитектурного бюро RUMPU Евгений Богданов. — Если бы юные руководители не были дерзкими, наивными и безрассудными, мир бы не увидел миллиона успешных продуктов, в которые изначально никто не верил".
