"Большинству наших людей сложно написать бизнес–план"

"ДП": Считается, что в России масштабные проекты достигают успеха, если их патронируют государственные структуры. Почему же пока ничего не слышно о российских грандиозных венчурных проектах?

Сергей Федоров: Государство давно начало работу в направлении развития венчурного инвестирования в стране. Самым ощутимым шагом было создание Российской венчурной компании (РВК). Ее возглавил Игорь Агамерзян и несколько его соучеников — выпускников известного американского Массачусетского технологического института. Естественно, что они пошли по тому пути, которому их научили в MIT. Действительно, в развитии инноваций MIT — первое учебное заведение, и подходы, которые там преподают, действительно работают в Америке.

В Российской венчурной компании собрали серьезную команду, вложили немалые деньги, но, как обычно в России, реализация проекта столкнулась с бюрократическими проблемами. На сайте РВК висит очень хорошая программа с точки зрения и бизнес–подходов, и стратегии развития, и как пошаговый бизнес–план. Все четко, доступно и понятно. Программа появилась в ноябре 2009 года и вселила во многих, кто хотел заниматься венчурными проектами, в том числе и в бизнес–школы, определенный оптимизм. Венчурные фонды работают с крупными проектами (более $1 млн), но у нас таких проектов немного, а для более мелких, "нулевых", был создан "посевной" фонд, который занимается проектами от 25 тыс. рублей.

"ДП": Неужели таких денег хватает на начало венчурного бизнеса?

Сергей Федоров: Фактически это начальные инвестиции в команду. Правда, есть условие, что это не более 75% от необходимой суммы. 25% должны найти сами создатели проекта.
Реально этот механизм был запущен в мае 2010 года. Тогда же были поданы первые заявки. С некоторыми я знаком. Но вот прошло 5 месяцев, а заявкам, за судьбой которых я слежу, даже не пробраться через препоны необходимого пакета документов. Для венчурных проектов такие сроки смерти подобны. Идеи витают в воздухе и устаревают необычайно быстро.

У государственной компании "РВК" есть четкие понятия о количестве необходимых бумаг, таков их бизнес–подход. Но в реальном бизнесе есть необходимость быстрой оценки перспектив и рисков достаточно сложных технологичных проектов. Здесь таится основное противоречие.

"ДП": Но ведь в венчурных проектах велики риски невозврата?

Сергей Федоров: Вообще, венчурный бизнес строится на объемах. Успешным считается проект, который дает десятикратный рост оборота в первые 5–8 лет. Даже из отобранных проектов норматив — 10% успеха. Остальные проекты могут быть даже не убыточными, но они не покрывают расходы. Таково правило — выстреливают единицы.

В США порядка 70% работоспособного населения в тот или иной период жизни связано с предпринимательством. Пробовали открыть свой бизнес. У нас этого и близко нет. У нас совершенно другие мотивы заставляют людей пытаться заняться своим бизнесом — либо потеря работы, либо когда уже вообще терять нечего.
У американцев бизнес в крови. По данным Библиотеки конгресса США, первое место по степени влияния на американцев заняла Библия, а второе — роман Айн Рэнд "Атлант расправил плечи". Это гимн предпринимательству и частной собственности. Книга повлияла на менталитет нации.

"ДП": В России и здесь особый путь?

Сергей Федоров: У нас совершенно иная картина. Заявок в российские венчурные фонды поступает на несколько порядков меньше, чем в американские. Венчурных партнеров, которые помогают российским предпринимателям оформить заявки, в стране около 30. В Петербурге их пять. Так в одну из этих компаний-партнеров подано около сотни заявок. Это вообще ничто. Ведь выстреливают единицы процентов! Представьте, у каждого из 30 партнеров по одному успешному проекту. Это капля в море.

"ДП": А в чем причина?

Сергей Федоров: Не верят. И, кстати, правильно делают. Таких венчурных фондов по миру огромное количество. Причем западные работают быстрее и четче. А какая разница сегодня, где будет реализован проект. Хорошие проекты, особенно в области информационных технологий, наверняка уже ушли. Зачем влипать в бюрократическое болото, портить себе нервы и ждать неведомо чего, когда можно быстро и эффективно добиться результата за пределами России.

Нужно быстро формулировать, собирать команду, набрасывать основу бизнес–плана, быстро отдавать проект в венчурный фонд и быстро получать ответ. Большинству наших людей сложно написать бизнес–план. Нет видения предпринимательства.

"ДП": С этим знанием же невозможно родиться, этому учат?

Сергей Федоров: Этому учат, когда возникает потребность. Палка о двух концах. Да, сейчас есть некоторое количество людей, которые приходят и говорят: мы хотим, научите нас. Их мало. На первый открытый семинар по предпринимательству и инновациям, который был подготовлен у нас в ОШБ в сентябре 2009 года, пришло около 50 человек. Пришли в основном наши выпускники, которые знают, что такое управление и бизнес–планирование. Уже тогда мы сказали, что вот–вот начнется финансирование венчурных проектов со стороны государства. Появляется специальная структура, и у соискателя из нашей страны не возникает языковых ограничений. Однако из пришедших 50 попробовали участвовать двое.

"ДП": Что же их пугает?

Сергей Федоров: Один из ключевых моментов бизнес–плана стартапа — это обоснование десятикратного роста. Главная задача — убедить инвестора, что этот рост реален. Нужен анализ текущего рынка, тенденции рынка в будущем. Но большинство российских бизнесменов считают, что невозможно предвидеть, что будет происходить. Какие прогнозы на 3 года? На 3 месяца не предсказать. Но никто не просит поставить в отчет точную цифру. Есть задача показать возможности при разных вариантах развития. И можно научить выстраивать цепочки доказательств. Если человек хорошо ориентируется и умеет из всей информации выделить наиболее существенную, даже если текущий проект пойдет по негативному пути, они с этой командой смогут скорректировать планы и найти новую нишу и направление развития.

Вообще компетентность команды — это ключ предпринимательства. И бизнес–план — это первый показатель. А потом смотрят по людям, кто чем занимался, какие проекты выполнял, как вел себя не только в позитивных условиях, но и при негативном сценарии развития. Насколько команда умеет реализовывать свои идеи и работает с отрицательным результатом.

Каждый предприниматель команду строит под себя. И тут не научить оценивать людей, находить эффективных и работоспособных сотрудников, выстраивать отношения на конкретном проекте, направлять в нужное русло.

"ДП": Можно ли сформировать спрос на венчурный бизнес и есть ли потребность в подобном обучении у предпринимателей?

Сергей Федоров: Есть венчурные компании, рынком для которых являются предприниматели со своими проектами. Этого рынка в России пока нет. Есть спрос у нашего государства, которое думает, что за 20 лет предпринимательства появились эти люди. Они появились, только их очень мало.

Предпринимательский дух пока не окреп. Его нужно растить, формировать в школе. Может, предлагать факультативный курс. Насильно вставлять в школьную программу предмет "предпринимательство" — это утопия. Не верю в формирование спроса на венчурные проекты таким образом. Но уже есть школьники, которые умеют зарабатывать деньги на социальных сетях. Поток одаренных ребятишек огромный. Я вижу это в нашей подшефной 30–й школе. На них сегодня и нужно делать ставку.

"ДП": Не кажется ли вам, что для создания бизнеса вокруг гениальных идей нужны совсем другие люди. Может, их нужно учить не в математической школе, а на каком–нибудь рынке?

Сергей Федоров: Нет, все же нужны выпускники бизнес–школ, которые оперируют правильными терминами, эффективными методами и стандартными бизнес–процессами. Этому мы учим уже давно. Тут особенностей не много. Это курс менеджмента.

"ДП": Нет особенного курса управления венчурными проектами?

Сергей Федоров: С того момента, как получены инвестиции, начинается обычный бизнес. Там есть особенности, связанные с управлением собственностью. Одним из собственников становится венчурный фонд. Естественно, он диктует свои правила по отчетности, контролю. Но это вопрос управления заинтересованными сторонами. Надо просто заранее внимательно смотреть, какие условия выставляет фонд при работе со сторонними организациями. Но дальше — стандартный бизнес. Роль венчурного фонда заканчивается с момента выдачи первой суммы. Ну, и потом есть особенности с выходом фонда из бизнеса, продажей доли венчурного фонда, возвращением денег обратно. Пожизненными владельцами они не становятся, работают на потоке.

"ДП": Что же нужно сделать, чтобы венчурный процесс пошел?

Сергей Федоров: Сначала надо сформировать в стране предпринимательское сознание. Заряжать зарядом предпринимательства с младенчества. В российских школах планируют ввести основы православия. Ничего против не имею, но мне кажется, что в ХХI веке школьников необходимо готовить не только к жизни духовной, но и к будущей жизни в материальном мире. Научить их быть успешными, богатыми, целеустремленными, социально ответственными. Учить строить долгосрочный венчурный бизнес. Результат будет заметен и на конкретном человеке, и на стране в целом.

У маленьких американцев с детства есть ощущение того, что такое бизнес, как появляется добавленная стоимость. Понимание этих принципов так же важно и для сегодняшней России. Не нужно надеяться, что кто–то придет и изменит к лучшему нашу жизнь. Никто, кроме нас, не сделает этого. И, как только в маленьком российском гражданине появится такое понимание, придет в страну и венчурный бизнес.