Хейго Кера, нынешний генеральный директор ГК "О’Кей", 16 лет назад разработал концепцию будущей розничной сети. Почти год назад он возглавил эту компанию, а сейчас дал первое интервью в новой должности: о продаже неэффективных объектов, оттоке клиентов в начале года, импортозамещении и других проблемах, связанных с кризисом.
В начале 2000–х вы разработали концепцию для "О’Кея". Почему владельцы компании выбрали именно вас?
— Наша первая встреча с акционерами состоялась в 1999 году, за 3 года до открытия первого гипермаркета "О’Кей" в Петербурге. Я занимался вопросами развития сети гипермаркетов в Эстонии — в России таких форматов еще не было. Мне предложили стать консультантом по открытию первого гипермаркета в Петербурге около станции метро "Озерки". Надо было отвечать за все: от создания бизнес–плана и проектирования магазина до формы продавцов. Проект мне показался интересным и амбициозным, и я согласился. Уже в мае 2002 года мы вместе с первым генеральным директором Игорем Макаровым открыли этот магазин, а через год — еще два, на Жукова и Типанова. Потом были запуски в регионах. Так началось мое сотрудничество с "О’Кеем".
Сейчас вы бы изменили что–то в разработанной вами тогда концепции?
— По–крупному — нет. Мы создали концепцию классического городского гипермаркета, ориентированного на широкий сегмент покупателей. Mы предлагаем товары по конкурентоспособным ценам. У нас большой светлый магазин, с интересным ассортиментом товаров, с особым вниманием к свежим продуктам, собственной пекарней и кулинарией. Если бы вернуться на 15 лет назад, я бы немного сократил размер торговых залов, переиграл бы иначе площади под некоторыми товарными категориями и, конечно, предусмотрел бы отделы drive–in для интернет–магазина.
В прошлом году, когда стало очевидно, что спрос резко меняется, мы приняли решение снизить цены на 5 тыс. товаров, расширили предложение в экономсегменте и перезапустили собственную торговую марку "То, что надо!", которая стала достойной, качественной, но более доступной альтернативой практически во всех категориях товаров.
Не означает ли это, что "О’Кей" меняет свой ценовой формат и становится гипермаркетом–дискаунтером?
— Нет, мы ни в коем случае не будем менять наш формат и концепцию торговли, но мы, естественно, реагируем на изменения рынка и поведение потребителей. Даже расширив линейку низких цен, мы продолжаем работать со сбалансированным ассортиментом, рассчитанным на потребителей с разным уровнем дохода. У нас широко представлены товары средней цены, есть значительная доля товаров премиального сегмента.
В 2015 году "О’Кей" начал продавать свой земельный банк и даже построенные гипермаркеты, причем своему прямому конкуренту. На рынке это стали связывать с тяжелым положением дел в компании.
— Мы продали три земельных участка и три недостроенных объекта в регионах, которые с точки зрения управления нашим бизнесом, логистики и географии развития в данной макроэкономической ситуации мы сочли не первым приоритетом для открытия новых магазинов. Эта сделка не была спонтанным решением, она стала одним из пунктов программы, направленной на повышение эффективности бизнеса, и благодаря оптимизации портфеля недвижимости позволила сократить нашу долговую нагрузку и тем самым минимизировать риски для компании.
Сегодня наша задача — обеспечить стабильность бизнеса, достичь максимальной эффективности и позволить компании динамично развиваться в будущем.Первое, что мы сделали, — отказались от идеи количественного роста и региональной экспансии любой ценой. Наш основной приоритет — эффективность бизнеса и качество управления существующими и новыми торговыми площадями.
Сегодня мы инвестируем в эффективные города и регионы, где у нас сильные позиции и хорошая логистика. Держать активы, которые не работают на бизнес, в сегодняшней ситуации недопустимо.
На рынке появилась информация о том, что "О’Кей" решил продать гипермаркеты, сфокусировавшись на развитии супермаркетов…
— А вот это неправда. Мы будем развивать и поддерживать два торговых формата: гипермаркеты и супермаркеты.
Наш основной торговый формат — гипермаркет городского типа, магазин с хорошей локацией внутри плотной застройки с гарантированным трафиком посетителей. Кроме того, мы будем работать над форматом классических продуктовых дискаунтеров — этот проект у нас тоже в приоритете, он перспективный.
Расскажите об этом проекте.
— Начиная с 2013 года мы работали над идеей запуска классического дискаунтера. За ним стоит простая и понятная бизнес–идея — предлагая нашим покупателям лучшеe соотношение цены и качества продаваемых товаров, добиться максимального товарооборота и маржи на один вид товара, сохраняя при этом операционные затраты на минимальном уровне.
Этот формат будет поддерживаться прямыми контрактами с производителями, ограниченным, но четко продуманным ассортиментом с долей СТМ, в идеале доходящей до 80–85%, и полностью собственной логистикой. Такая бизнес–модель позволяет предлагать нашим покупателям конкурентоспособные низкие цены.
В прошлом году мы открыли 35 дискаунтеров "ДА!" в Москве, Московской области и ближайших к Москве городах. Первые результаты соответствуют нашим ожиданиям, и мы будем этот проект активно развивать, пока, правда, только в Москве и соседних городах.
В планах этого года у нас также открытие новых гипермаркетов и супермаркетов "О’Кей" в Москве, Петербурге и Тюмени.
Можете прокомментировать итоги 2015 года? Среди публичных FMCG– сетей у вас самые слабые показатели.
— В начале года мы столкнулись с оттоком из наших магазинов покупателей, которые стали отдавать предпочтение магазинам у дома, полагая, что это выгоднее. Им потребовалось время, чтобы разобраться в ситуации. А нам пришлось много работать с ассортиментом, с собственной маркой, ценообразованием, чтобы вернуть покупателей. Нам удалось убедить их в том, что делать покупки в наших гипермаркетах практичнее.
В результате год в целом и особенно IV квартал получились неплохими. Трафик сопоставимых магазинов в конце года вырос на 4,3%, а выручка компании — на 6,9%, в годовом выражении превысив наш прогноз.
В прошлом году в компании произошла почти полная смена руководства. У вас много экспатов, хотя считается, что в кризис эффективнее российский менеджмент.
— У нас была задача собрать высокопрофессиональную команду единомышленников. В прошлом году нам удалось это сделать, и я горжусь этим. Вы правы, говоря, что новая команда международная, в ней представители семи стран. Директор по продажам Павел Томанек из Чехии, коммерческий директор Анжело Турати из Италии, директор по управлению цепочками поставок Марк Леблон из Франции, директор по развитию торговли Питер Раховидес из Великобритании. Все они имеют опыт работы в России, знают российский рынок и в настоящее время живут и работают в нашей стране.
Но при этом в руководстве компании много россиян, которые возглавляют, например, департаменты развития и строительства, финансовый и юридический блоки, наш HR и другие департаменты. Для нас было важно объединить вместе настоящих профессионалов со знанием международных практик в ретейле и глубоким пониманием российской специфики. Думаю, у нас это получилось.
В 2015 году вы первыми из крупных ретейлеров запустили интернет–магазин продуктов — сначала в Москве, а под конец года в Петербурге. Что показывает первый год продаж?
— Хотя практика небольших онлайн–заказов продуктов в Петербурге существовала и ранее, действительно, мы первые, кто внедрил онлайн–сервис масштабно.
В нашем интернет–магазине можно купить практически все, что есть в гипермаркете, без переплаты, со всеми скидками.
Территория Петербурга уже покрыта полностью, а летом мы планируем обеспечить доставку по всей Москве (сейчас охвачено 70 районов города).
В Москве, где мы тестировали этот сервис, число заказов менее чем за год выросло в 10 раз. Люди, зная, что доставку делает крупная сеть, с удовольствием покупают свежие продукты — молоко, мясо, овощи, — хотя сначала мы думали, что эти категории в онлайне будут менее востребованы. Считаю, что сегодня к этой модели готовы жители всех крупных городов, и для нас это направление станет одним из главных.
Что касается рисков… Думаю, они сведены к минимуму. Мы формируем заказы в наших гипермаркетах, у нас отлаженная система логистики, проверенные поставщики, мы доставляем заказы на собственных автомобилях.
Показывают ли сегодня собственные торговые марки серьезный рост продаж?
— Да, рост виден, особенно это касается товаров нашей собственной марки "То, что надо!", которую мы перезапустили в прошлом году. Больше всего растут продажи молочных продуктов, бакалеи, консервов и напитков. Так, в категории "орехи, сухофрукты" — рост свыше 12%. Что касается доли всех товаров под собственной торговой маркой в сети, нам хотелось бы иметь двузначную цифру в процентах от общих продаж уже в следующем году.
Как обстоят дела с поиском российских поставщиков продуктов питания, с импортозамещением в вашей торговой сети?
— В прошлом году мы заключили почти 300 контрактов с производителями в регионах, и это абсолютный рекорд за все время существования сети. В таких категориях, как птица, молочные продукты, кондитерские изделия короткого срока хранения, продукты на 100% российские.
Начались поставки сыров из Южной Америки. Некоторые виды сыров стали делать в России. Нелегко оказалось заменить свежую морскую рыбу, цитрусовые и экзотические фрукты. Дефицит свежей морской рыбы компенсируем поставкой речной и замороженной рыбы. По остальным категориям можно найти российскую альтернативу, к сожалению, иногда ее цена выше, а качество — ниже.
В одном из ваших петербургских магазинов появилась фермерская лавка. Чем вам интересен этот проект?
— Продукты фермерских хозяйств пользуются спросом у наших покупателей как экологичные и полезные для здоровья. Мы пошли на эксперимент и открыли две фермерские лавки внутри наших магазинов в Краснодаре и Петербурге. Понятно, что фермерские продукты в такой большой сети, как наша, лишь дополнение к основному ассортименту, но покупатели довольны, и мы будем открывать такие лавки и в других магазинах.
Первые итоги внедрения ЕГАИС — какие проблемы возникают у ретейла?
— Первые 2–3 недели после запуска системы в январе мы испытывали определенную турбулентность, но надо отдать должное РАР (Федеральная служба по регулированию алкогольного рынка (Росалкогольрегулирование). — Ред.): система быстро выправилась и заработала.
Сейчас больших проблем с приемом алкоголя у нас нет.
Если в 2016 году рост инфляции превысит 13%, какие возникнут риски для розничного бизнеса?
— Инфляция снижает покупательную способность — средний чек остается прежним, а количество товара в чеке из– за роста цен уменьшается. Увеличиваются продажи дешевых и базовых продуктов, а также товаров со скидками. Это влияет на размер маржи и снижает рентабельность.
Для того чтобы ситуация улучшилась, необходим рост реальных доходов населения для стимулирования спроса.
Биография Хейго" Кера
Родился в 1966 году в Эстонии. Окончил Технический университет Таллина. Начал сотрудничество с акционерами "О'Кея" еще в 2000 году, отвечая за разработку торговой концепции и контролируя внедрение операционных процессов. С 2010 года является членом совета директоров компании. Назначен на должность генерального директора ГК "О'Кей" 1 мая 2015 года.
О компании ГК" "О’Кей"
Компания принадлежит петербургским миллиардерам Дмитрию Коржеву, Дмитрию Троицкому и Борису Волчеку (места № 20, 21 и 19 соответственно в рейтинге миллиардеров "ДП"). Сеть насчитывает 145 магазинов в 32 городах России (гипермаркеты и супермаркеты "О'Кей" и дискаунтеры под брендом "ДА!"). Выручка в 2015 году составила 160,3 млрд рублей.
