Как юристы стали волками, которых ноги кормят

Времена, когда юристы ведущих фирм ходили гоголем и, имея непроницаемый вид, пили кофе в кофе–брейках на конференциях, ни с кем не знакомясь и никого не убеждая купить их услуги, остались в прошлом. Теперь юрист крутой юрфирмы как волк, которого ноги кормят. Пройдя небольшой "курс молодого бойца" после первого найма на работу в консалтинг, многообещающий специалист в области, скажем, корпоративного права начинает рыскать по рынку с блуждающим взором: кому бы продать. На небольших площадках (таких, как Питер) доходит до смешного: когда молодой талант вклинивается в разговор, как ему кажется, потенциального клиента с уважаемым конкурентом на каком–нибудь бизнес–завтраке и уводит его под ручку, не давая пообщаться с другом детства. Что делать? Надо же как–то выживать… Раньше не было кризиса, были сделки M&A, продавали и покупали бизнес–центры, торговые сети. Теперь все обмельчало: если деньги есть, на них "сидят" и инвестируют крайне неохотно, а если и инвестируют, стараются по максимуму эксплуатировать собственные юротделы, которые, кстати, очень сильно прибавили за последние 10 лет в количестве и качестве.

Как же быть юристам российской "Иванов и партнеры" и заморской Smith & Miller? Как сделать, чтобы юрфирма приносила разумный доход ее собственникам? Прежде всего надо понять и признать, что юридический бизнес — это бизнес, а не "служение", как было принято считать раньше. Он направлен на зарабатывание денег, хотя бы для того, чтобы обеспечить зарплатами и соцпакетами достойных людей. Эту цель можно успешно совмещать с высокими этическими нормами адвокатского сообщества.

Во–вторых, надо осознать, кто ты, в чем ты силен и в чем слаб, так как невозможно предлагать на рынке любые юруслуги любому типу клиентов. Специализация и фокус на определенном сегменте или типе могут принести хорошие плоды уже в течение 6–12 месяцев. В–третьих, надо наладить процессы внутри своей организации, сделав ее эффективной, а штат — не раздутым. Многое, что делалось своими работниками, можно отдать на аутсорсинг. И наконец, юрфирма — это не компьютеры и мебель. Это люди, на которых идет до 70% всех затрат. Все партнеры и "старая гвардия" фирм должны понять, что чудес не бывает, что их зарплата и расходы должны быть покрыты суммами, полученными от клиентов. Это позволяет оплачивать труд административного персонала, обучать сотрудников, участвовать в конференциях, проводить тимбилдинги. Неэффективные должны подтянуться — либо понизить свои зарплатные аппетиты, либо уйти.

Наша фирма в России прошла определенные этапы развития и пришла к осознанию важности и неизбежности вещей, приведенных выше. Не так давно мы вынуждены были расстаться с некоторыми старыми, опытными, очень квалифицированными, но недостаточно эффективными с финансовой точки зрения кадрами. Это позволило нам обновиться, начать работать с новыми энергичными людьми. Пройдя этот путь, я понял: в современной России в моей отрасли для выживания и успеха бизнеса надо не просто очень быстро бежать, а бежать с пониманием куда, за кем, за сколько, а главное — с кем. Бежать по–умному.

Автор - управляющий партнер Borenius