Лишь единицы из нынешних владельцев бизнеса в России намерены передать свое дело детям. Но и они сделают это в последний момент. Среди причин, почему не готовят ни наследников к принятию дел, ни компании к передаче, — отсутствие традиции, или, как говорят эксперты, дает о себе знать сиротское прошлое страны.
По данным Рейтинга миллиардеров «ДП», средний возраст предпринимателей, чье совокупное состояние оценивается почти в 5 трлн рублей, составил 54 года. Из более чем 300 петербургских миллиардеров тех, кому сегодня далеко за 60 лет, — 92 человека, кто приближается к 55-летнему рубежу, — 117, а тех, кто скоро отметит полувековой юбилей, — 63 человека. В 1994 году социолог Ольга Крыштановская изучала бизнес-элиту тогдашней России. Средний возраст банкиров составлял 44,8 года, финансистов — 44,6, торговцев — 37,8, производственников — 48,3, владельцев предприятий непроизводственной сферы — 40,2. То есть сегодня им далеко за 60. И хотя это по нынешним меркам не возраст, тем не менее мысли, кому передать бизнес, у многих возникают. Но тут возникают и проблемы.
Россия впервые в своей истории входит в период массового наследования бизнесов, созданных первым поколением основателей из лихих 1990-х. Виталий Королев, президент Северо-Западного центра корпоративного управления, первым в нашей стране заявивший о значимости владельческой преемственности, называет подавляющее число российских компаний грюндерскими, то есть принадлежащими основателям. Еще Карл Маркс использовал этот термин. «Сами основатели ничего не получали по наследству от своих родителей, даже начальный капитал, — поясняет Королев. — Да, была приватизация, но это не родовой капитал, а государственный. Россия, в отличие от развитых стран, три поколения прожила в условиях выжженного института собственности. В российском обществе не осталось не только законов, но даже памяти о том, как дело семьи передается по наследству. Поэтому российский бизнес не только грюндерский, но и сиротский. Российские основатели, как сироты (исключительно в имущественном смысле, а не в смысле воспитания), не наследовали бизнесов своих родителей. Это не их вина, а наша общая беда». По его словам, у второго поколения российских бизнес-семей возникает самостоятельная миссия, по сложности и ответственности сопоставимая с миссией основателей. Если основатели создавали бизнесы с нуля, то второму поколению придется осваивать уже готовый бизнес и затем развивать его.
Без права передачи
Пожалуй, первая проблема, с которой сталкиваются владельцы, желающие передать бизнес следующему поколению по наследству, — юридическая сложность это сделать. «В российском законодательстве нет такого понятия, как наследование бизнеса, — говорит Антон Андреев, адвокат, управляющий партнер КЮЦ «Наследство». — Бизнес — это сложный актив. Он, как правило, формируется в виде имущественных комплексов, долей или акций в АО или ООО и не наследуется прямолинейно, как квартира или банковский счет. Те механизмы, которые существуют в наследственном праве, придя к нам из советского прошлого, не настроены на то, чтобы передавать по наследству такие сложные вещи». Впрочем, кое-какие подвижки в этом деле есть. По словам Антона Андреева, с 1 сентября этого года в наследственном праве помимо завещаний появится возможность создавать наследственные фонды, уйдет требование общественно полезной цели при завещательном возложении (речь об одном из элементов наследственного права, который дает наследодателю возможность обязать наследников совершать определенные действия), что должно положительно сказаться на становлении института наследования бизнеса. «Наследственный фонд — юридическое лицо, структура, правила игры в которой создаются при жизни наследодателя и не меняются. Наследники становятся бенефициарами фонда, что дает возможность избежать обязательных долей в наследстве, а также поставить капитал под профессиональное управление. Что касается завещательного возложения, то если раньше, чтобы сделать что-то за счет полученного наследства, нужна была общественно полезная цель, то теперь можно хоть кота кормить. То есть все экзотические, западные истории про котов-миллионеров формально становятся возможными и у нас. Посмотрим, как все это будет работать», — говорит Антон Андреев.
Наполеон вместо Чапаева
Но, помимо юридической проблемы, существует масса других. К примеру, довольно часто дети не хотят заниматься родительским бизнесом. На эту тему Виталий Королев рассказывает анекдот. Сын крупного российского бизнесмена возвращается в Москву после получения степени МВА в Лондоне. Радостный отец встречает его словами: «Ну, сынок, здравствуй. Поздравляю тебя. Теперь мы с тобой полноценные партнеры! Теперь ты сможешь подключиться к развитию нашего бизнеса. Вот я недавно прикупил заводик в Сибири недорого. Там надо навести порядок и интегрировать его в нашу группу. Поедешь?» Сын отвечает с неохотой: «Пап, ну сам посуди, из Лондона в Сибирь… Я что, революционер, чтобы меня в ссылку отправлять?» Отец: «Ну, хорошо, не хочешь в Сибири, давай в Москве. Мы здесь банчок приобрели, там надо менеджмент выстроить и тоже интегрировать в нашу группу. Возьмешься?» Сын: «Пап, после Великобритании сидеть в России? Несолидно…» Отец: «Хорошо, сынок, за границей тоже есть дело. Мы приобрели рудничок в Африке. Надо бы его модернизировать и запустить в эксплуатацию. Как тебе задачка?» Сын задумчиво: «Пап, ты говорил, что мы с тобой партнеры?» Отец: «Конечно, сынок!» Сын: «Пап, тогда выкупи мою долю».
Многие потенциальные наследники бизнеса выросли не в России. Они выучились за границей, живут там и здесь не чувствуют себя уверенно. «Одна моя знакомая, лет двадцати пяти, оканчивала среднюю школу в Швейцарии, — рассказывает Виталий Королев. — Сейчас живет и работает в Финляндии в солидной компании. Отец хотел бы передать ей дело, а она элементарно боится, что не сможет писать по-русски без ошибок и не добьется авторитета в глазах топ-менеджмента. Драматизм ситуации усиливается тем, что мать мечтала, чтобы дочь укоренилась не в России, а в какой-то развитой западноевропейской стране. Но сама дочь об этом узнала только недавно, когда стала обсуждать эти вопросы с родителями. До этого они с ней своими планами не делились, видимо, считая ее недостаточно взрослой». «Отцы-то в массе своей трудоголики, а второе поколение социализировалось в ином ценностном раскладе труда и досуга, — в свою очередь, поясняет профессор НИУ ВШЭ Елена Рождественская, куратор проекта «Сколково» по исследованию богатых россиян из списка Forbes. — Сложность самого вовлечения наследников в бизнес требует временного разбега, ведь, по сути, предстоит освоить и принять ценности предпринимательства как образа мыслей и действий, пресловутого предпринимательского духа, приобрести опыт, адекватное этим ценностям воспитание и профильное образование». Не все готовы к этому.
Есть еще и психологический аспект, поясняет Владимир Сократилин, исполнительный директор консалтинговой компании «Решение». «Младшее поколение постепенно входит в бизнес, а рулит все равно родитель. Для многих молодых людей это означает оставаться ребенком, что наследникам не нравится», — поясняет он. «Потеря власти плохо переносится директором компании, особенно если он ее основал, — добавляет Елена Рождественская. — Многие владельцы не могут смириться с мыслью о том, что все, чего они достигли, может быть отвергнуто преемником или поставлено им под сомнение». В итоге владельцы контролируют чуть ли не каждый шаг наследника. Таких примеров достаточно. Один петербургский банкир, передав старшему сыну управление одной из компаний, почти тут же отобрал все обратно, посчитав, что так наследник спустит все, что наработано долгими годами. Сын все не так делал, не так общался с коллективом, партнерами.
А они действительно все делают не так, соглашается Виталий Королев. «Становление, то, чем занимались отцы — основатели бизнеса в 1990-х, и развитие, чем должны заниматься наследники, — существенно разные виды деятельности, — поясняет он. — Если «основатель» был для своего бизнеса «полководцем на белом коне», скачущим впереди войска, как храбрый комдив Чапаев, то второму поколению, возможно, придется осваивать роль «полководца-стратега», наблюдающего за битвой с холма, сидя на «барабане» с подзорной трубой, как император Наполеон. А уже храбрые фельдмаршалы на белых конях (топ-менеджеры компании) будут биться на переднем крае. Трудности возникнут не только во взаимоотношениях между основателями и наследниками по поводу манеры управления бизнесом. Трудности возникнут и у топ-менеджерской команды, которая привыкла к тому, что лидер всегда впереди на белом коне и они видят его спину. При смене владения, возможно, придется научиться «воевать» в условиях, когда лидер находится за твоей спиной и наблюдает за тем, как ты сам скачешь. Существенно возрастут требования к самостоятельности, предпринимательской инициативности и ответственности топ-менеджеров. И эти требования не даются в бизнес-школах, они вырабатываются опытом».
Но даже в случае, когда дети хотели бы заняться делом родителей, возникает другая проблема — что именно передавать. По словам Владимира Сократилина, в большинстве случаев нынешний бизнес построен на личных связях. «Кто-то с кем-то учился, работал, людей связывают какие-то свои истории, и этот опыт не передать, а без него никак. Есть еще и взаимоотношения с ключевыми работниками, которые почти всегда будут вспоминать папу и говорить, что папа делал не так. Опыт, наработанный годами, тоже не передать». Это подтверждает и недавнее исследование Ward Howell, изучавшее практику смены руководителей в 160 крупнейших российских компаниях. В нем, в частности, говорится, что в России преемственности в виде перехода собственности нет и она невозможна: крупный бизнес построен на личных отношениях основателя, а отношения передать невозможно. В прошлом году аналитики швейцарской банковской группы Julius Baer опросили российских миллионеров и выяснили их планы по передаче бизнеса. Только 6% респондентов намерены это сделать, остальные объяснили отсутствие подобных планов именно «партнерским характером бизнеса и сложной структурой собственности».
Не накликать бы
Помимо всех названных есть еще одна проблема в деле передачи бизнеса, и касается она суеверий в отношении смерти. В русском менталитете не принято говорить о старухе с косой, боясь позвать ее раньше времени. А именно помня о смерти, старшее поколение заводит разговор о наследовании задолго до ее прихода. Во всяком случае, так делают на Западе. «Инициировать этот деликатный разговор должно старшее поколение, — говорит Виталий Королев. — Как рассказывал мне Алан Кросби, ирландский бизнесмен в пятом поколении, много лет изучающий проблемы наследования семейного бизнеса и издавший книгу «Не оставляйте это детям», первый раз они с отцом пошли читать завещание, когда Алану, старшему сыну в семье, исполнилось 18 лет. Отец попросил его прочитать завещание, задать вопросы, спросил, согласен ли Алан с написанным. Его отцу тогда не было и 50. Следующий визит к нотариусу состоялся лет через 15, когда Алан возглавил компанию в качестве генерального менеджера, а отец — совет директоров. Третий раз они ходили к нотариусу тогда, когда отец принял решение отойти от дел и в совете директоров. Для того чтобы воспитывать своих детей как будущих партнеров, в холдинге Кросби созданы так называемые группы наставников. В них входят как сами партнеры, так и генеральный директор, но только не родитель. Подросток в период своего профессионального самоопределения может обратиться к любому из менторов за советом. Взаимная ответственность партнеров за детей друг друга позволяет им впоследствии надеяться на то, что их дети будут работать сообща при любом раскладе. Алан сказал тогда, что благодаря следованию этому правилу их бизнес продержался много лет». В России же обычно только после трагедии наследники понимают, что не готовы, не умеют сохранить бизнес. За примерами далеко ходить не нужно. В конце прошлого года петербургская компания — производитель бытовой техники потеряла одного из своих основателей. После его смерти наследники активов и оставшиеся партнеры по бизнесу, каждый исходя из своих интересов, затеяли конфликт. В итоге гендиректор под стражей, наследники не сумели получить за свою долю столько, сколько хотели, и противостояние еще не окончилось. Неготовность к печальным событиям обернулась крахом и для некогда лидера водочной отрасли — компании, которая в начале 2000-х годов занимала первое место по объему производства по Северо-Западному региону и второе место по России. После трагической смерти собственника наследники не сумели удержать бизнес, и спустя пару лет компания обанкротилась.
Чиновники vs олигархи
В мире в первом поколении наследуется не большинство, а меньшинство бизнесов, примерно 30%. В России, по мнению Виталия Королева, процент будет еще меньше. А это переводит тему из частной сферы нескольких процентов бизнес-семей в социальную плоскость, значимую для всего общества, которое вправе поставить вопрос: что станет с компаниями, с рабочими местами, которые они сегодня дают?
У экспертов на этот счет разные мнения. Королев полагает, что меньшинство крупнейших сделает из своей компании корпорации с распыленным владением, что, как правило, потребует выхода на биржу, большинство же будут стараться продать дело. Другой вопрос, кто купит и за какую цену. «Пару лет назад, — рассказывает Королев, — мне написал знакомый бизнесмен, основавший компанию в 1990-х, со словами: «Мне 65. Дочь-наследница управлять бизнесом не будет. Что делать с компанией?» Спрашиваю: «Оценивали бизнес?» «Да, получилось 2 млрд рублей». Уточняю: «С тобой или без тебя?». «Не понял», — отвечает бизнесмен. «Ну, учитывали ли оценщики, что ты не будешь владельцем компании?» «Нет, взяли отчеты, изучили юридические документы, сделали оценку. При чем здесь я?» «Знаешь, — отвечаю, — даже если бы у меня были дармовые 2 млрд, я бы не купил за такую сумму. Не больше 1 млрд». «Почему?» — удивляется он. «Потому что продается без тебя, а ты — главный актив этой компании, значит, продается без главного актива. Поэтому дисконт должен быть не менее 50%». По его мнению, реальная стоимость состояний из золотой сотни российского Forbes примерно вдвое ниже объявленной.
«Владельческое управление бизнесом конечно в силу того, что конечен владелец. Поскольку сам владелец является единственным гарантом этой системы, она по сути становится непередаваемой, и как только он уходит, вся система разваливается, — добавляет Антон Андреев. — Бизнес переходит новым владельцам в виде набора активов, а главная его ценность по наследству не передается. Из курицы, несущей золотые яйца, бизнес превращается просто в курицу». «Я не верю, что дети тех, кого мы сегодня называем олигархами, будут управлять бизнес-империями типа «Русала» или «ЛУКОЙЛа». Слишком несопоставимы масштабы, — говорит Виталий Королев. — Выскажу крамольную мысль: я даже не верю, что эти мегасостояния останутся в династическом владении основателей. Что произойдет? Помимо наследования, продажи бизнеса целиком и выхода на биржу есть четвертый вариант — передать бизнес в благотворительный фонд». Несмотря на кажущуюся экзотичность решения, все больше крупнейших бизнесменов заявляют о таком намерении (Владимир Потанин («Интеррос», «Норильский никель»), Михаил Фридман («Альфа-групп»), а некоторые, как Дмитрий Зимин (основатель «Вымпелкома»), его уже реализовали.«Этот вариант имеет шанс, поскольку позволяет примирить российскую элиту: дети «дворян», то есть чиновников и силовиков, находящихся у власти, не будут обслуживать детей «купцов», называемых в России олигархами. В следующем поколении семейные состояния представителей властной и бизнес-элит должны стать сопоставимыми по размеру. Этот четвертый сценарий требует ювелирной точности реализации, чтобы, с одной стороны, сохранить управляемость и эффективность бизнесов, а с другой — не свалиться в очередную дележку, которая похоронит надежды на восстановление института собственности в России еще как минимум на одно поколение», — уверен Королев.
По мнению Владимира Сократилина, сохранение семейных капиталов возможно не в прямом сохранении бизнеса, который создавали родители, а, так сказать, в сохранении династий. «Развитие современных технологий и коммуникаций позволяет непрерывно овладевать новыми знаниями, пробовать себя в новых областях. Благосостояние родителей дает возможность рисковать и осуществлять разные планы, растет число новых отраслей. Все это дает молодежи возможность искать и находить собственное интересное дело, не занимать место родителей в бизнесе, и если участвовать в родительском бизнесе, то лишь с целью приобретения опыта», — говорит он.
Елена Рождественская называет пять эмпирических путей передачи семейного бизнеса. В первом — преемник берет инициативу на себя и наследует бизнес, следуя своим интересам, мотивации и амбициям. Второй — владелец хочет, чтобы бизнес остался в семье, и требует от наследников им заниматься. В третьем варианте преемник испытывает моральное чувство долга перед своей семьей и нежелание разочаровать родителей. «Бизнес для преемников тоже важен, и они не намерены пассивно наблюдать за его угасанием. Это иногда заставляет их жертвовать своими собственными планами на карьеру», — поясняет Рождественская. Четвертый вариант успешной передачи семейного бизнеса социолог называет предопределением, то есть наследование бизнеса выступает как самоочевидная вещь, преемники с ранних лет участвуют в нем, например во время школьных каникул. В пятом варианте владельцы бизнеса косвенно подталкивают преемников к наследованию, например влияя на их выбор профильного университета. «На мой взгляд, владельцы бизнеса сегодня наиболее близки ко второму и пятому вариантам, — подытоживает Елена Рождественская. — Можно спекулировать на тему, выглядит ли прямое требование продолжить бизнес авторитарным или каким-то еще, но, безусловно, бизнес, благосостояние и семья ресурсно связаны. Родители не только обеспечивают уровень благосостояния детям, но социальную идентичность в сумме ее социальных капиталов и связей как ответ на вопрос: кто я? В этом смысле подросшее поколение унаследует место имущего класса в социальной структуре, которая нуждается в воспроизводстве. Конечно, можно ограничиться позицией жуирующего образованного рантье, но императив семейной культуры толкает к воспроизводству: от «сохранить и преумножить» до «сохранить и превзойти».
“
В юности с семейным бизнесом у меня не задалось. Я была руководителем группы мониторинга в «Максидоме»: делала отчеты, насколько наши цены соответствовали рыночным, и давала коммерческому отделу рекомендации по ценообразованию. Мне все говорили «Да, Маша, спасибо, Маша». И никто ни разу не сказал, правильно ли я делаю отчет, и ни разу с моими рекомендациями не поспорил. Я даже не знаю, были ли эти рекомендации использованы. Понятно — смысл со мной спорить, я же дочка хозяина. Видимо, отец хотел, чтобы я росла в компании с самого низа, но без критики и фидбэка это невозможно, и к тому же безумно скучно. Мне захотелось чего-то добиться самостоятельно. В результате я работала в газетах, на ТВ, открыла свою компанию. И когда я почувствовала, что могу что-то сама, а отец это увидел со стороны, он сделал мне предложение, которое меня устроило, — войти в состав совета директоров. На этой позиции фидбэком является динамика выручки, и есть все инструменты, чтобы проверить: следовали все-таки люди твоим рекомендациям или нет.
Мы с братом, который сейчас в компании занимается расширением нашей географии, никакой специальной подготовки по ведению бизнеса не проходили. Разве что образование у нас профильное, экономическое. Но надо сказать, что иметь профильное образование и участвовать в управлении предприятием — это очень разные вещи. В нашей семье растет уже третье поколение — если считать от основателя бизнеса, и приходится задумываться, что дальше, ведь предприятия требуют непрерывного управления. Я не питаю иллюзий, что вдруг дети, мои и брата, захотят целыми днями заниматься семейными компаниями. Они могут захотеть продолжить дело, а могут решить стать врачами или художниками. Я не считаю себя вправе мешать им в этом выборе. Скорее надо думать о том, как так структурировать бизнес, чтобы в случае, если у следующего поколения не возникнет желания им заниматься, дело могло развиваться, а со стороны семьи было бы достаточно только контролировать этот процесс. Чтобы не впрягаться в работу с утра до вечера, как это делает мой отец и я.
В мире есть традиционные способы управления крупными семейными капиталами. В части ведения бизнеса это, как правило, холдинги, группы компаний, в руководящих органах которых задействованы как члены семьи, так и наемные менеджеры. Если говорить о больших семьях, в которых уже 200-300 человек, то те, кто хочет оказаться у руля большого семейного денежного корабля, проходят строгий отбор, доказывают, что они достойны руководить бизнесом. Но работают они не на себя, а на семью. Крупные семейные капиталы часто структурированы через трасты, определяющие правила расходования средств: в каком объеме оплачивается обучение, в каких случаях покупается недвижимость, каким правилам обязаны следовать все члены семьи, как часто проводятся общесемейные праздники. Создаются объемные документы, в том числе идеологического и ценностного характера — семейные конституции. Я читала несколько семейных конституций, они все очень разные, и там есть занятные моменты. В одной, например, при выборе членов коллективных органов управления бизнесом предпочтение отдается мужьям и женам, а в другой их даже не рассматривают в качестве кандидатур. В России такие вещи невозможно регламентировать на уровне закона, подобное соглашение может быть лишь понятийным — а это ненадежно.
Мария Евневич
член совета директоров "Максидома"
“
У всех своя ситуация и свои дети, которые могут как минимум хотеть или не хотеть заниматься родительским бизнесом. И у детей разное воспитание, разные ценности в жизни. Поэтому единого рецепта для всех — как передавать бизнес детям — нет. Я лично готовил старшего сына в управленцы с младых ногтей, все время давал ему удочку в руки. Порой приходилось действовать строго, даже жестко, но он научился управлять. Получил, по сути, MBA моего собственного приготовления. Сейчас он руководит одним из моих основных проектов. Другие я веду сам и еще лет десять как минимум не собираюсь отходить от дел, но постепенно, думаю, буду подгружать сына новыми направлениями.
Владимир Хильченко
президент компании «Созвездие Водолея», состояние оценивается в 4,9 млрд рублей
