Одна из главных задач руководителя — настроить свою команду на достижение целей. Нужно определить инструменты материальной и нематериальной мотивации сотрудников и сбалансировать их в единую понятную систему.
Под материальной мотивацией обычно понимается адекватный уровень заработной платы, премии и бонусы. Нематериальная же часть включает в себя разнообразие вариантов, не всегда поддающихся классификации.
"В современной российской управленческой практике почему–то распространены стереотипы, что все решает только материальная мотивация, — рассуждает Владимир Марков, генеральный директор компании "Технониколь". — Мой опыт показывает, что материальное стимулирование и постоянное повышение зарплаты постепенно перестают цениться сотрудниками".
По словам эксперта, многие полезные вещи были придуманы еще в СССР: доски почета, упоминание в корпоративных газетах, соревнования внутри компании. "Когда мы 10 лет назад начали изучать принципы бережливого производства и посещать заводы в Японии, мы удивились, что они используют эти инструменты. Внедрив их на своих предприятиях, мы оценили их эффективность", — отметил Владимир Марков.
Психологические исследования показывают, что именно инструменты нематериальной мотивации имеют большое значение для сотрудников и существенно влияют на их вовлеченность в работу, подтверждает клинический психолог Эльвира Вильхова. "Это и благоприятная атмосфера в компании, и программы обучения и развития, поощрения и похвала, и, конечно, забота о здоровье сотрудников, в том числе психологическом", — говорит она. Нематериальные стимулы очень эффективны: людям важно, что их усилия корпорация в лице менеджмента видит и ценит, подтверждает Мария Маргулис, генеральный директор агентства "1000 кадров".
У каждого руководителя и компании, в зависимости от отрасли и позиции, которую она занимает на рынке, свой ассортимент мотивирующих коллектив инструментов. "Расширенный социальный пакет, включающий компенсации за питание, корпоративный транспорт, ДМС, частичная выплата ипотечных и автомобильных кредитов, внутрикорпоративные соревнования, победители которых могут отправиться в зарубежную поездку", — перечисляет инструменты, которыми пользуется "Технониколь", Владимир Марков.
Мария Маргулис напоминает о том, что существуют не только материальные и нематериальные, но и групповые и индивидуальные системы мотивации. "Важно, чтобы система мотивации не была очень сложной и многоярусной, то есть чтобы она была предельно понятной сотрудникам, — напоминает эксперт. — Только тогда она будет рабочим инструментом".
Пицца и опционы
"Я ежемесячно провожу краткий срез удовлетворенности и вовлеченности команды: шесть–семь вопросов, чтобы держать руку на пульсе и вовремя реагировать на изменения, — рассказывает Юрий Федотов, операционный директор сети ресторанов и службы доставки еды Ollis. — Глубокое исследование, по результатам которого вместе с командой мы составляем подробный план действий для введения идей и изменений, что позволяет нам работать более качественно".
"В IT–индустрии распространена опционная программа для ключевых сотрудников. Мы в "Партии еды" внедряем сейчас именно эту мотивационную программу", — говорит основатель компании Михаил Перегудов.
"В своей компании я большое внимание уделяю формированию здорового эмоционального климата. Только в комфортной среде можно раскрыть все грани талантов сотрудников", — объясняет Эльвира Вильхова. Если в компании хаос и неблагоприятная атмосфера, люди могут некоторое время с этим мириться за хорошую зарплату, но в таком случае компания как бы платит людям "надбавку за бардак", и работники хорошо это понимают, говорит Михаил Бакунин, генеральный директор бизнес–школы Kogio: "Каждую третью пятницу месяца мы заказываем пиццу и устраиваем коллективный брейншторм. Мне кажется удачной идеей наличие традиций в коллективе. Причастность к общему делу и непринужденная обстановка работают не хуже бизнес–тренинга", — говорит Дарья Слободянюк, представитель сети "Территория фитнеса".
"Сейчас в качестве нематериальной мотивации мы в том числе используем перспективы карьерного роста и обучение за счет компании, — говорит Владимир Марков. — Один парень пришел к нам на завод в городке Учалы оператором экструдера. Он сразу занял активную позицию, всем интересовался, брал ответственность. За 6 лет он сделал карьеру от машиниста до директора завода, став руководителем предприятия в 27 лет".
При этом, поясняет эксперт, юноша пришел на завод без высшего образования: получил его заочно, уже работая в компании. "Про такие примеры мы стараемся активно рассказывать, чтобы сотрудники компании знали: при активной позиции их карьерный и профессиональный рост может быть быстрым и эффективным", — поясняет Владимир Марков.
"Когда специалист в рутине начинает быстро загибаться, я периодически подкидываю интересные задачи сверх должности и вижу, как у человека появляются новые силы, как он раскрывается, — рассказывает Мария Целевая, руководитель отдела персонала ГК "Ависта Модуль Инжиниринг". — Постановка подчиненному таких задач тоже является сильным мотивирующим действием".
Работает или нет
Мало разработать и внедрить систему мотивации, важно понять, дает ли она эффект, чтобы вовремя ее подкорректировать. "Как понять, что это сработало? Индекс вовлеченности и удовлетворенности сотрудников будет расти, а текучесть кадров — снижаться. Еще один маркер: рост профессионализма каждого сотрудника при решении ежедневных задач. Все это в итоге отражается на прибыльности компании и ее росте", — объясняет Юрий Федотов.
Мария Целевая советует руководителям внимательно слушать рассказ сотрудника о том, как он выполнил задачу: что и как сделал, что получилось, что нет. "Если человек не заинтересован, он будет говорить без нюансов и подробностей, — говорит она. — Даже у замотивированного интроверта горят глаза и появляется желание обсуждать результат".
Чтобы получить правильный эффект, система мотивации должна разрабатываться и развиваться в контексте целей всей компании и, что не менее важно, в контексте целей отдела или группы, напоминает Мария Маргулис. Немаловажен и сам процесс внедрения этой системы: то, каким образом она представляется сотрудникам и как обозначаются их цели.
Пластырь демотивации
Чтобы правильно настроить системы мотивации, руководителю нужно хорошо знать, что демотивирует его команду. Чаще всего это отсутствие информации о планах компании, ее состоянии и текущих нововведениях. "Кроме того, демотивирует отсутствие обратной связи, несоблюдение договоренностей, пониженное внимание руководителей, явная несправедливость в отношении к разным сотрудникам", — перечисляет Мария Целевая.
"Некоторые руководители держат сотрудников в страхе, а это самый неэффективный метод: коллектив под таким началом не может давать качественные результаты", — говорит Валентина Бучнева. "В погоне за новомодными приемами не стоит забывать о фундаментальных вещах: уважительном, честном и человеческом отношении к своей команде. Без этого все остальные попытки исправить ситуацию — все равно что лепить пластырь поверх пулевого ранения", — резюмирует Тимофей Плец, основатель MediaDigger.
Капитанское зеркало
"Руководитель как капитан в сборной: не просто главный, а такой же игрок, как и остальные, только с большей ответственностью за свою команду", — напоминает Дарья Слободянюк. Общий настрой коллектива на количество и качество необходимых "голов" входит в зону этой ответственности. Мастерство начальника в том, что он знает, какие сотрудники больше нуждаются в контроле, помощи или поддержке, а кто сможет разрешить текущие проблемы самостоятельно, говорит Станислав Матюхин.
"Сотрудники — это зеркало руководителя. Они отражают и хорошее, и плохое отношение к поставленным задачам с небольшим преувеличением. Сотруднику важно показать своему лидеру: я могу как ты, и даже, может быть, больше", — напоминает Мария Целевая. Это знание позволяет руководителю мотивировать своих подчиненных через собственные результаты.
