Переход от долевки к проектному финансированию чаще всего обсуждается с точки зрения покупателей и доступности жилья, но он, безусловно, отразится и на рынке труда внутри строительной отрасли. О том, когда на рынке возникнет дефицит рабочих мест, как избежать текучки кадров и часто ли застройщики переманивают специалистов друг у друга, рассказала "Деловому Петербургу" заместитель генерального директора Группы ЦДС Венера Хадеева.
Перемены в законодательстве грозят уменьшением объема строительства жилья в будущем. Не беспокоит ли это сотрудников строительных компаний?
— Законодательство меняется очень динамично: как прошлый, так и этот год не позволяет застройщикам снижать темпы строительства. Сейчас все стремятся довести свои проекты до соответствия заявленным критериям Минстроя и по максимуму наращивают объемы. То есть работы сейчас много, и поэтому сотрудники, конечно, не просчитывают наперед риски того, что будет через 2-3 года на рынке.
Сотрудники, может, и не просчитывают, а руководство компании?
— Менеджмент понимает, что от того, какой результат будет достигнут сегодня, с такой стратегией компания и будет выходить в ближайшие 3-5 лет. С учетом того, что в прошлом году застройщики стремились получить как можно больше исходно-разрешительной документации, то на ближайшие годы фронт работ будет достаточно объемным. Но когда проекты будут подходить к финишной прямой, объемы строящегося жилья будут сокращаться, и это повлечет за собой дефицит рабочих мест.
А сегодня какие сотрудники востребованы сильнее всего?
— На объектах — инженерно-технический персонал. Есть потребность в проектно-конструкторских специальностях. Последние 2 года сохраняется дефицит руководителей, способных комплексно вести проект от создания рабочей документации до ввода объекта в эксплуатацию.
Вы ощущаете дефицит квалифицированных кадров на рынке?
— Тут надо учитывать, что для строительной отрасли мы имеем высокий уровень притязаний, потому что хотим найти лучшего сотрудника. Есть значимые критерии при отборе кандидатов, которых мы придерживаемся.
Конечно, встречаются сложные позиции, однако это нельзя назвать дефицитом, так как это обусловлено уровнем предъявляемых требований к кандидатам. Я считаю, что если вакансия не закрывается больше 3 месяцев, то, значит, позиция в принципе не нужна ни компании, ни руководителю. Потому что если есть реальная потребность в каком-либо специалисте, то нужный кандидат найдется. Так что 3, максимум 4 месяца — это срок для поиска уникальных, "узких" специалистов.
Переманивают ли застройщики друг у друга сотрудников?
— Если в других отраслях, например в ретейле, сотрудники склонны менять место работы из-за соцпакета, который вариативен, то в строительстве уровень дохода стабилен и не значительно отличается от компании к компании. Сотрудник идет к конкретному руководителю, на конкретные проекты и задачи. Когда сотрудник имеет возможность самореализоваться, его сложно переманить. Конечно, когда предлагают более высокую позицию с возможностью профессионального роста и зарплату раза в два больше, то мы, как работодатели, просто не имеем права удерживать человека, чтобы не тормозить его развитие, наоборот, надо поддержать это стремление.
На мой взгляд, из ЦДС трудно переманить, так как мы предоставляем возможности, консолидируем и мотивацию, и реализацию амбиций — участие в интересных проектах. А вот к нам в компанию часто хотят трудоустроиться: звонят, пишут в "Фейсбуке", выходят на отдел подбора персонала. В таких случаях я соблюдаю деловой этикет. Если я знаю, что кандидат достойный, понимаю его намерения и у меня есть контакт с представителем компании, то могу даже лично пообщаться с руководством, чтобы не осталось претензий между компаниями.
Насколько высока ротация кадров у вас в компании?
— У нас текучесть персонала стандартно ниже нормативной по отрасли. Я думаю, причина в том, что в последние 2-3 года мы освоили такой стиль управления, что придали каждой позиции в компании значимость. Например, если на каком-то объекте конкретный инженер отвечает за водоснабжение и канализацию, то именно он получает задачи, вырабатывает варианты решений и отчитывается за их выполнение. А его руководитель выступает как модератор процесса. Не так, как раньше, когда за все отвечает руководитель, и он же "спускает" задачи подчиненным.
Личная ответственность за результат очень важна, новое поколение в первую очередь мотивировано на самореализацию и уже во вторую — на деньги. Молодые специалисты хотят получать удовольствие от работы, их нужно слышать и слушать.
Но при этом их зарплатные ожидания соответствуют тому, что предлагает работодатель?
— Я, конечно, вижу лишь финальные этапы подбора кандидатов, но мне кажется, сейчас кандидаты стали более адекватно оценивать себя. Нет такого, как было в 2010-2011 году: «Дайте мне 180 тыс., я к вам приду работать», если средний уровень в специальности 80-95 тыс. рублей. Соискатели сейчас знают рынок и соответствующе оценивают свои способности. Сейчас у всех есть опыт прохождения собеседований, и есть понимание, что можно запросить ракету в космос, но получишь все равно то, чего заслуживаешь.
Как бы вы описали сотрудника ЦДС?
— Каждый работодатель должен иметь портрет сотрудника. И в ЦДС есть такой эталон, который, конечно, постоянно корректируется. Сотрудник ЦДС умеет работать в режиме многозадачности. Он готов к взаимной поддержке в команде и настроен на результат. Это обязательно функциональный игрок, так как в компании все сотрудники взаимодействуют друг с другом. Он должен быть инициативным, смелым, заявлять и отстаивать свои решения.
Личность руководителя влияет на корпоративный дух и сплоченность?
— Руководитель играет большую роль. Ему подражают. Если начальник ходит в сером костюме, угрюм, не понимает шуток, использует депрессивные методы управления, то и подчиненные примут ту же модель поведения.
Если же руководитель, к примеру, занимается спортом и открыто показывает, что он ведет здоровый образ жизни, через полгода сотрудники купят лыжи и велосипеды.
Руководителю важно всех сплотить. Он должен не только понимать, что нужно бизнесу, но и донести это до сотрудников, чтобы все захотели вместе с компанией достигать этих результатов.
Руководитель должен все проконтролировать, собрать обратную связь. Но контроль может быть деструктивный и конструктивный. Конечно, он должен делегировать сотрудникам выполнение задач. Миссия руководства — создать в подразделении или в компании конструктивный климат, прочувствовать каждого и перейти от командной мотивации к индивидуальной.
Самый сложный вопрос: как создать эту команду?
— Про это написаны учебники по менеджменту. Но если кратко, то мы имеем привычку набирать себе подобных. А если все будут такие же, как руководитель, набор однотипных личностей не приведет к нужному результату. Поэтому, создавая команду, нужно учитывать, чтобы в ней были различные роли: и критики, и скептики, и оптимисты, и креаторы, объединенные одной целью. Важно грамотно распределять объем задач между сотрудниками, не перегружать тех, кто понимает с полуслова. Каждый должен быть на своем месте и получать удовлетворение от работы.
Насколько сейчас важно в текущих условиях строительного рынка наличие сплоченной команды?
— Когда рынок стремительно меняется, важно, чтобы в компании была гибкая и адаптивная команда. Когда у тебя стабильный коллектив, который ты поддерживаешь, он будет поддерживать тебя в ответ. И если ты говоришь, что завтра надо выдать рабочую документацию, а послезавтра забить первую сваю, хотя старт проекта намечался через полгода, то такая команда все реализует.
