Генеральный директор Tele2 Сергей Эмдин: "Сокращение розницы выгодно всем"

Можно ли говорить, что в рамках "цифровой революции" все телеком–компании уходят в IT?

— Операторы находятся в авангарде по сравнению с другими отраслями экономики. С другой стороны, не стоит забывать, что мы тоже промышленная и инфраструктурная компания. У нас есть базовые станции, каналы связи, стройка и т. д. Поэтому речь идет не о том, что мы полностью становимся IT–компанией. Речь идет о повышении собственной эффективности за счет появления новых технологических методов, более грамотных решений и бизнес–процессов с использованием big data и искусственного интеллекта. И это уже не теория — мы ни одной базовой станции или салона связи не размещаем без анализа больших данных. Еще 2 года назад это были игрушки, песочница, а сегодня часть технологического процесса.

Какие IT–направления смогут взять на себя операторы, а какие следует оставить профильным компаниям?

— Ключевое отличие телеком–компании от традиционного IT в том, что выход на новый сегмент рынка сопровождается значительными рисками. Мы видим потенциал в создании многих внутренних разработок, но не хотим играть в игру стартапов. Мы не готовы в этом участвовать, поскольку они живут совсем по другим экономическим законам. Если увидим, что нашему абоненту что–то нужно, — мы приведем партнера, лидера в своей отрасли и дадим ему доступ к базе через нашу сеть.

Мы сотрудничаем с фондом "Сколково", время от времени смотрим на международные проекты, в том числе в Силиконовой долине. У нас был опыт внедрения продуктов стартапов. В рамках одного из них была разработана IT–программа для медиазвонков. С ее помощью можно общаться, видеть собеседника и параллельно смотреть с ним фильм или листать книгу. К сожалению, эта услуга массовой не стала, но в нашей сети она есть.

Сказать, что стартапы способны перевернуть жизнь оператора или создать эффект хотя бы на десятки миллиардов рублей, нельзя. Это больше нишевые истории. Крупная индустриальная компания должна быть ориентирована на решения от серьезных производителей и поставщиков.

В целом IT действительно начинает "рулить" даже традиционными процессами, как пример — повсеместная виртуализация. Все идет к тому, что вскоре даже базовые станции будут управляться из "облака". Из того, что мы сегодня видим висящим на столбах, останется только антенна, а все "мозги" будут находиться в другом месте. В связи с этим должен повыситься уровень IT–подготовки компании, которая это обслуживает, эксплуатирует и развивает. С другой стороны, мы не считаем себя IT–компанией в том плане, что выходим в новые сегменты рынка, создаем новые продукты, не связанные с телекомом. Пусть это останется прерогативой классических IT–компаний.

Насколько эффективной оказалась "фабрика MVNO" (виртуальных операторов), в чем ваш интерес развития проекта?

— Мы сейчас растем по основным показателям, грубо говоря, на 5% на тяге только нашего бренда, а хотим на 10%. Для этого будем привлекать другие сильные бренды. Каждый из них имеет свою целевую аудиторию. Если взять их в союзники, это даст возможность повысить темпы роста. Фактически мы создаем открытую технологическую платформу, привлекательную для наших партнеров.

У нас уже запущено свыше 20 MVNO–проектов, среди них целый ряд международных операторов. Сейчас у нас порядка 2,3 млн абонентов на наших MVNO, из них 1,3 млн — от "Ростелекома". В перспективе планируем довести долю на российском рынке MVNO до 10–12%.

Насколько экономически целесообразно создание MVNO как для самих компаний, так и для вас?

— Для других брендов на первом месте стоит вопрос не количества абонентов, а уникальности продукта. При подписании договора мы говорим, что не хотим появления на рынке пятого оператора связи, это избыточно и ненужно. Нам интересно, чтобы партнеры принесли на рынок некий новый сервис, который не умеют или не хотят предоставлять сами операторы связи. Если это банк, то должен быть некий финтех–сервис, если международный оператор — то это услуги выгодного роуминга.

Если же мы будем "выращивать" операторов под сильным брендом, которые захотят стать новыми телеком–гигантами, это лишь усилит ценовые войны. При таком сценарии мы в краткосрочной перспективе все равно продолжим зарабатывать. Нам даже выгоднее продать трафик оптом, чем получать деньги в рознице в регионах. Но, чтобы эта модель работала не в краткосрочной, а в долгосрочной перспективе, очень важно, чтобы MVNO делали уникальные продукты.

К тому же крупные компании запускают MVNO не для того, чтобы напрямую монетизировать абонентов. Для них это способ повысить лояльность клиентской базы. Многие сейчас строят свои, как это модно называть, экосистемы, и вишенкой на торте становится собственный оператор. Также у них появится возможность собирать большие данные, чтобы лучше понимать абонентов. Им это важнее, чем попытка просто заработать на и без того перенасыщенном рынке.

Сейчас вы активно обновляете салоны связи. Зачем это нужно, если потребители все реже ходят в эти точки?

— Я соглашусь с аналитиками, что количество салонов в России избыточно. У этого есть своя предыстория, в том числе связанная с M&A–сделками. Но мы надеемся, что коллективный разум возобладает и количество салонов снизится.

Давайте сравним продажи сим–карт с реальным ростом абонентской базы. При населении примерно 145 млн средние продажи — 100 млн карт в год. При этом новых абонентов из них — где–то 5%. Всего же в России больше 250 млн активных сим–карт. Это огромное перемалывание "руды", но добываем мы, к сожалению, не алмазы, а абонентов с чеком по 300 рублей в месяц. Отрасль в рамках конкурентной борьбы не может пока слезть с этой иглы одномоментно. Надеюсь, со временем это произойдет.

С другой стороны, грядет цифровая революция, eSim и так далее. Многие операции — прийти в салон, забрать карту, встретиться с курьером — будут не нужны. Однако не только в телеком–рознице, но и в других отраслях мы видим, что люди все равно хотят куда–то прийти, с кем–то поговорить, пощупать и попробовать товар. И салоны связи становятся шоурумами, центрами консультаций. А мы стараемся сделать так, чтобы новые салоны соответствовали этим веяниям. Рассчитываем, что, когда закончим программу переформатирования нашей розницы в цифровые шоурумы, все эти тренды станут массовыми.

При этом у Tele2 по–прежнему нет ни одного своего салона, они все работают по модели франчайзинга и принадлежат дилерам. Сегодня очевиден тренд на укрупнение дилерского ландшафта. Новые сервисы, широкая матрица более дорогих продуктов требуют как минимум более значительной "оборотки". Соответственно, эта модель будет выгодна дилерам, у которых больше 10 салонов. Тем, у кого две–три точки, будет выжить сложно.

Свои салоны делать по–прежнему не хотим. Предприниматели делают многие операции в рознице лучше, чем крупные компании, поэтому мы стараемся на их территорию не лезть.

Не приведет ли сокращение общего числа салонов к снижению интереса дилеров к вашей франшизе?

— Дилеры будут только рады. В первую очередь закроются убыточные салоны, которые мы поддерживаем просто ради их расположения. Если из наших 3,4 тыс. точек станет, например, 2,9 тыс., то экономика только улучшится. Партнеры сделают оставшиеся салоны более крупными и проходимыми, расширят матрицу предлагаемых товаров, добавят неоператорские сервисы, которые тоже очень важны.

Досье

Родился в Ленинграде в 1971 году, окончил СПбГУ, а также Университет штата Канзас и Гарвардскую школу бизнеса. С 1994 по 2000 год работал в московском офисе консалтинговой компании McKinsey & Co. С 2002 по 2005 год был исполнительным директором ОАО "Иркутскэнерго", а в 2005–2010 годах — генеральным директором (с перерывом на 2008–2009 годы, когда возглавлял ООО "ЕвроСибЭнерго"). В 2010 году вернулся в Петербург и возглавил ООО "Воздушные ворота Северной столицы" (управляющая компания аэропорта Пулково). В феврале 2016 года занял пост генерального директора Tele2.