Александр Критский: «Моя работа – управлять сложными людьми»

Все герои этой серии по данным рейтинга Ассоциации менеджеров России названы лучшими функциональными управленцами 2004 года. Разговор идет об их управленческих решениях, приведших к тем или иным последствиям для компаний, о кадровой политике и т.п.<br>По словам генерального директора ЗАО «Мултон» Александра Критского, когда он в 1998 году пришел как коммерческий директор на «Мултон» - это была небольшая региональная компания, где стояло всего три упаковочных аппарата, паковавшие сок на весь Северо-Запад.<br><br>- «Мултон» достаточно быстро стал одним из лидеров рынка соков. Что этому способствовало?<br>- Во-первых, мы предложили рынку новую концепцию продвижения сока. В России до кризиса считалось, что соки должны быть привезены из-за границы или, по крайней мере, выглядеть как импортные. После кризиса отношение к импортным продуктам изменилось к худшему, и мы вовремя уловили эти настроения. «Добрый» сок – русская концепция и она сработала. Кроме того, в линейке продукта мы увеличили количество нектаров относительно 100% соков, что позволило предложить существенно более низкую цену по сравнению с конкурентами. <br>Вторым важным шагом стало быстрое региональное развитие. Первым, и самым желанным городом была Москва. Во-первых, потому что 50% потребления соков тогда было сосредоточено там. Сейчас это меньше 30%. Во-вторых, Москва – это основной логистический центр России, откуда легче всего организовать экспансию в регионы. Под Москвой мы построили завод, который стал одним из самых больших в Европе, открыли офис в столице и приступили к созданию филиалов в регионах. К началу 2000 года можно было сказать, что Мултон стал национальной компанией, второй по рыночной доле после «Вимм БилльДанн». Это было время, когда количество работников компании удваивалось каждые два месяца. <br>Третьим шагом стало наше решение не поддерживать ценовую войну, которая была развязана в то время лидером рынка. Если бы мы ввязались в нее, отказываясь от доходов в стремлении удержать рыночную долю, мы бы очень быстро столкнулись с ситуацией, когда растущий рынок потребовал бы новых инвестиций, а средств на них было бы недостаточно. В итоге все кончилось тем, что конкурент свою цену снизил, а долю на рынке не увеличил. Мы цену не снижали, и при этом свою долю на рынке сохранили. Мы просто заняли немного другую нишу: места на быстрорастущем рынке хватило всем. В итоге от ценовой войны больше всего пострадал сам зачинщик. <br><br>- Что заставило акционеров продать Мултон – компанию, считающуюся одним из лидером рынка? <br>- Причин было несколько. Во-первых, российский рынок соков уже близок к насыщению. Когда основатели «Мултона» только начинали, игроков было меньше, конкуренция была слабее, рынок рос очень быстро. А теперь все наоборот: рынок растет медленно, конкуренция сумасшедшая. Работать на нем становится сложнее. В тоже время есть рынки, которые стадию быстрого роста еще не прошли. Они более интересны и перспективны с точки зрения инвестиций.<br>Во-вторых, на рынок пришли западные компании. Позиция компаний с западным и с российским капиталом на рынке России различна. Российские компании думают на 3-4 года вперед. Западные - на 6-10 лет. Российские предприниматели стремятся к прибыли сегодня, западные игроки думают о ней в перспективе – по крайней мере первые 5-6 лет их интересует в основном объем и доля рынка. Поэтому рынок в целом становится менее прогнозируемым.<br><br>- Сделка с Coca-Cola была достаточно динамичная. Обычно подобного уровня сделки занимают не меньше года, а у вас получилось справиться за полгода. <br>- Первые разговоры о такой теоретической возможности начались с августа 2004 года. Можно считать, что подготовка сделки началась с ноября. И в апреле сделка уже завершилась. Так быстро – потому что и мы были готовы, и Coca-Cola проявила ясное четкое желание. Решение о продаже было принято после менеджмент-интервью. Директора «Мултона» делали презентации о своей работе. Насколько я знаю, именно после этих презентаций, которые были очень высоко оценены, было принято решение. Подготовка сделки, процесс передачи – все было сделано исключительно быстро, четко и профессионально. Скорость приятно удивила и нас самих, и покупателей. - Как определялась сумма сделки? - - Оценка бизнеса всегда происходит по-разному. Можно было посчитать альтернативу – во сколько бы Coca-Cola обошлась организация производства в России: строительство завода (возможно около $100 млн ), вывод на рынок своих брендов ( $20-40млн. за бренд без гарантии успеха) . Учитывая не совсем удачный опыт вывода на российский рынок сока Minute Maid, руководство компании решило что покупка одного из лидеров рынка по достаточно высокой цене более быстрый и менее рискованный путь к успеху. Кока-Кола заплатила за экспертизу. Она помимо брендов, производственных мощностей, инфраструктуры, купила опыт и знания о рынке и потребителях. Такой опыт трудно переоценить. - Как Вы оцениваете последствия решения о продаже для компании? - У «Мултон» появились большие возможности. Появился такой тыл, что можно позволить себе более масштабные проекты и маркетинговые мероприятия, использовать многолетний опыт Coca-Cola и ее финансовые возможности. Правда, одновременно условия стали более жесткие. Кока-кола – открытая компания. Будучи ее частью, мы должны готовить отчетность по жестким американским стандартам. Финансовому отделу стало сложнее. - Лично для вас как топ-менеджера что-либо изменилось? - Принципиально - ничего. Я также руковожу компанией, и вхожу в состав Совета директоров. Пакета акций у меня не было, и нет. - Как управленец, что вы считаете главным в том, что вы делаете? - Я управляю людьми. Я намного хуже, чем финансовый директор, понимаю детали работы финансового отдела, так же как и намного хуже понимаю современные системы продаж, чем коммерческий директор. Можно говорить об эволюции взгляда на бизнес. Есть такая стадия управления как коучинг, на русский язык это слово можно перевести как наставничество. Самое главное для меня было - создать группу директоров-единомышленников – специалистов очень высокого уровня, и обеспечить взаимодействие этих людей между собой. В последние несколько лет я понемногу отхожу от оперативного управления ежедневной деятельностью компании. В компании 7 директоров, это большие специалисты, но сложные люди. Моя работа – обеспечить среди них взаимопонимание и эффективное взаимодействие. Если бы мне 5 лет назад сказали, что оперативным управлением будет заниматься кто-то другой, я бы рассмеялся сказавшему в лицо, потому что я понимал - я в компании знаю все, управляю всем, и ко мне обращаются по любому поводу. Сегодня мы с вами общались, и за это время мой телефон звонил раз 5, а если бы мы разговаривали 3 года назад, он звонил бы раз 100. - Средств для развития у компании стало больше. Если учитывать, что рынок соков уже практически заполнен, то за счет чего вы собираетесь развиваться и расти? - Наш российский рынок соков очень простой. У нас в стране пьют только соки и нектары и выпивают около 2 млрд. литров в год, значит, это 13-14 литров на человека. Другие рынки, даже те, которые меньше, намного сложнее. Там гораздо больше разных сокосодержащих продуктов: функциональные продукты, например, для спорта или похудания, сокосодержащие напитки с добавлением витаминов и другие. На рынке еще много возможностей. Наша компания обладает великолепной научной базой, но сегодня когда мировой опыт стал более доступен, мы сможем сделать новые предложения нашим потребителям, и, уверен, потребители оценят их по достоинству. - Есть какие–то важные направления, которые уже давно надо было бы запустить, и только и ждали свежих финансовых вливаний? - Конечно, есть. Это не производство – в части «железа» (производственных мощностей) – у нас все было и есть в том количестве, которое нам нужно, да это и не такие большие затраты. Для новой продукции главное и самое затратное - продвижение на рынок. Денег требует продвижение бренда, покупка рекламных носителей, работа с лучшими агентствами, найм лучших дизайнеров.