Евгений Доценко: сокращение персонала — это потеря для компании

Первое, что делают многие компании в кризис, — сокращают персонал. Есть ли этому шагу альтернатива и в каких случаях без сокращения не обойтись?

— Во всех случаях есть альтернатива. Более того, в нынешней ситуации сложно сократить людей без потерь для бизнеса. Сегодня мы в другом статусе, чем в 2008 г. Тогда "жира" было больше. Все следующие годы, с 2009 по 2013 г., компании, говоря на языке фитнеса, "сушились", избавлялись от избыточного, неэффективного штата. Даже крупные государственные компании не исключение. Этот процесс проходил не агрессивными способами, а за счет естественного выбытия. То есть ушел человек, после него вакансию не закрывают. Поэтому сейчас просто так уволить не получится. "Жира" (неэффективных) осталось меньше, поэтому сокращение персонала — это чаще всего жертва, потеря для компании.

Но реально уже сокращают.

— Это скорее те, у кого еще остался какой–то запас. В большинстве же компаний это не так. Для части бизнеса, у кого производительность труда уже приличная, сокращать персонал невозможно. Другое дело, если производительность низкая. Или если бизнес за последний год–полтора набрал "лишних" работников. Как правило, так набирали в расчете на то, что все в экономике будет хорошо, и брали, так сказать, "на вырост", строили красивые планы на 2014–й и будущее. Вот таким бизнесам придется сокращать людей. Пожалуй, это единственная внятная ситуация, в которой обидно, досадно, но придется увольнять. В остальных случаях всему голова — отчет о прибыли и убытках. Только в том случае, когда достигаются граничные с точки зрения жизнеобеспечения компании показатели по уровню прибыли, нужно действовать. И здесь два варианта: либо акционеры каким–то образом добывают недостающие деньги, либо режут затраты. Конечно, сначала надо искать в других местах. А искать есть где. Например, есть эластичные расходы. То есть те, уменьшение которых не приводит к значимому ухудшению базового показателя в бизнесе. Например, есть мощная программа лояльности для клиентов. Мы можем ее сократить, "усушить", и ничего страшного не случится. Это альтернатива для всех бизнесов — найти резервы для оптимизации. Я бы рекомендовал это всем компаниям, которые понимают, что за последние 6 лет повысили эффективность и производительность труда.

Какие HR–уроки из кризиса 2008 г. можно извлечь для нынешней ситуации? И насколько эти кризисы разнятся?

— Отличия все известны. У компаний сегодня мало прямых резервов. Наши возможности по замещению персонала стали хуже, чем в 2008–м. В то время существовала иллюзия, что из умирающего бизнеса уйдут качественные люди и мы их подхватим. Сейчас даже иллюзии нет. Более того, если вы посмотрите аналитику, то количество резюме растет по отношению к количеству вакансий. Это люди, которые хотят улучшить свои условия. Нельзя делать резких движений по сокращению, иначе от нас уйдут лучшие люди, а останутся худшие. Но если дело все–таки дойдет до сокращения, то очень внимательно нужно смотреть на то, чтобы сохранить лучших людей.

Как понять, где лучшие, где худшие?

— В последние годы лучших определяло понятие hard skills (профессиональные навыки). То есть нам нужны профессионалы, которые могут на высоком уровне выполнять работу. Второе, что определяло, — soft skills, то есть личностные компетенции. Сегодня, в условиях высокой турбулентности, нужны люди, которые умеют действовать при нарастающей неопределенности. Слово "умеют" в данном случае обозначает именно базовые особенности личности. Соответственно, нам нужны профессионалы с hard skills, которые могут делать правильные вещи, а с другой стороны — нам нужны люди с потенциалом, которые могут быстро адаптироваться, то есть обладатели более адаптивного личностного потенциала. Понимание, кто лучший в компании, есть у линейных управленцев. Конечно, HR–специалист может помочь в оценке потенциала, но все–таки большей информацией об этом обладают линейные руководители. Если дойдет до сокращения штата, например, всем подразделениям дают разнарядку: "15% отдай, не греши!" Руководители на местах по этим двум вещам: hard и soft — начнут сами определять, кто уходит, а кто остается. И здесь задача HR — подстраховать, чтобы линейные не сократили "золотой резерв" компании.

Министр труда РФ уверяет, что в стране безработицы не будет, поскольку есть 2 млн вакансий. Что скажете о безработице?

— Это так. У нас нарастающий абсолютный дефицит персонала. Кто–то из наших топ–руководителей говорил недавно, что к 2025 г. в стране абсолютный дефицит составит 18 млн пар рабочих рук. В условиях кризиса, конечно, сокращения идут, но в реальности и рабочие места есть. Я не вижу оснований для большого всплеска безработицы.

Чего ждать от 2015 г.?

— Говорить о трендах — дело неблагодарное. Каждый видит свои, но в реальности ситуация на рынке не поменялась. Конечно, длинные тренды никуда не денутся. Например, депопуляция и дефицит на рынке труда. Кризис только обострит его. Есть длинный тренд, связанный с нарастающей самозанятостью, аутсорсингом. В России миллион занятых фрилансеров. В роли фрилансера, как ни странно, человек чувствует себя защищенным, так как не зависит напрямую от работодателя. С другой стороны, аутсорсинг дает защищенность работодателю — он не несет постоянных расходов, связанных с сотрудником. Сеть фрилансеров понемногу будет нарастать. Вопрос, насколько работодатели будут готовы использовать этот тренд.Еще одна тенденция — скорость смены компетенций и связанные с этим тренды в области обучения взрослых. От того, что будет кризис, никуда e–learning, например, не денется: он будет расти, Coursera тому пример. Да и остальные формы обучения тоже. Вузы уже не успевают готовить нужных специалистов. Компаниям необходимо учить самим, причем искать экспресс–форматы. Этот тренд сохранится. Третий тренд — сохранение запроса на личный потенциал, на лидеров, потому что турбулентность, потому что нужны драйверы бизнеса. Четвертый тренд — сохранение спроса на повышение производительности — скучнейшая задача, но от нее никуда не деться в условиях, когда небольшие сетевые структуры начинают отвоевывать доли на рынке.