В 2015 году стало очевидно: нужно не ждать, когда станет лучше, а работать и добиваться успеха в тех условиях, которые есть. И многим это удается за счет диверсификации бизнеса, более чуткого отношения к потребностям клиентов и оптимизации расходов.
Компании из совершенно разных сфер деятельности в 2015 году продолжали достаточно успешно работать и развиваться. Кто-то сохранил свои позиции на рынке, кто-то даже увеличил обороты. На круглом столе, организованном "Деловым Петербургом", руководители компаний делились позитивными итогами работы в 2015 году с участниками бизнес-сообщества Петербурга, рассказали о том, как им удалось достигать успеха в прошедшем году и каких успехов стоит ждать в году наступающем.
Антон Кривошеев, председатель совета директоров ООО "КомГруппХолдинг":
В этом году мы диверсифицировали свой бизнес и добавили к логистике и грузоперевозкам – нашему основному направлению – проект по консалтингу. Опыт, накопленный за 10 лет в логистике, мы перенесли в консалтинг и обучаем логистов, начинающие транспортные компании, маркетологов, специалистов по продажам в сфере логистики. Кроме консалтинга мы занялись еще и полиграфией – купили типографию и печатаем полиграфию для бизнеса (визитки, буклеты и пр.). Как человек ест хлеб, так же бизнес потребляет полиграфические материалы.
С точки зрения автомобильных перевозок тема "Платона" оказалась очень актуальна. У нас в прошлом месяце завершался большой военный госзаказ, который надо было сдать в Анапе. Если бы мы его не отвезли, то получили бы высокие штрафные санкции. "Платон" – это система, которая нужна, чтобы восстановить дороги. Я убежден, что пройдет некоторое время и дороги станут лучше. Я не поддерживаю громкие забастовки, так как "КомГрупп Холдинг" всегда призывает к диалогу бизнеса и власти. Создавать фонды — это правильно, главное – усилить контроль, чтобы не было воровства. Есть еще положительная сторона для здоровой конкуренции в бизнесе: с введением этого налога клиенты стали выбирать транспортные компании, искать высокое качество при оптимальной стоимости, а значит, можно принять участие в каких-то тендерах с нуля и получить новые заказы.
Кононенко Максим, директор по крупному бизнесу "Дом.ru Interzet":
2015 год прошел для нас под знаком интеграции двух компаний и повышения клиенториентированности бизнес-процессов. С момента интеграции нам удалось не только сохранить абонентскую базу, но и продолжить ее увеличение.
Как известно, на рынке услуг выигрывает тот, кто предлагает качественные нетиповые решения для клиента, не ограничиваясь только доступом в интернет или телефонией. Мы уверены, что будущее - за облачными решениями, информационной безопасностью, за удобной инфраструктурой хранения данных и IT-аутсорсингом. Именно по пути развития данных продуктов мы движемся.
В 2015 году мы проделали огромную работу по повышению качества услуг, инвестировали в стабильность работы сетей.
Если вы ориентированы на получение именно качественного продукта - тогда вам в "Дом.ru InterZet"!
Оглядываясь на результаты работы, мы и наши партнеры признаем 2015 год успешным во всех сегментах B2B и B2C. Поэтому, несмотря на кризис и негативные тренды рынка - повышение затрат на оборудование и прочие элементы инфраструктуры из-за изменения курса рубля, мы видим потенциал для увеличения продаж и выручки в 2016 году.
Кирилл Евдокимов, генеральный директор типографии "Быстрый цвет":
В этом году мы ничего кардинально нового не вводили: все идеи запланированы на следующий год. 2015 год считаю очень хорошим: без полиграфии бизнес не проживет, всегда требуется что-то визуальное – визитки, буклеты и т. п. Наш рост по сравнению с прошлым годом составил десятки процентов за счет прежде всего грамотного позиционирования, предложения разного типа услуг разным типам клиентов.
Светлана Спиридонова, руководитель отдела по развитию B2G "Дом.ru Interzet":
Мы активно участвуем в проекте "Умный город", который должен быть реализован в Кронштадте и предполагает автоматизацию процессов, начиная от жилого фонда и заканчивая промышленными предприятиями. "Умные дома" уже существуют в России, и в частности в СПб, теперь этот опыт необходимо распространить на городское пространство. "Умный город" основан на инновационных технологиях и ИТ-сервисах для комплексного улучшения качества городской среды, поэтому в этом вопросе важна интеграция с производителями и поставщиками решений (с учетом программы импортозамещения). В России подобные идеи до сих пор не были реализованы в таких масштабах, только в отдельных районах других городов, например в Казани, Нижнем Новгороде. Сейчас же у нас есть возможность воплотить это в рамках целого города – Кронштадта. В связи с капиталоемкостью проекта для его реализации недостаточно использование только федерального или муниципального бюджета, необходимы дополнительные инвестиции, возможно, именно эта ситуация и тормозит внедрение "Умного города" в Санкт-Петербурге. Будем надеяться, что 2016-й станет годом успешного старта данного проекта.
Виктор Сеппенен, председатель совета директоров ГК Normann:
Для застройщиков год был непростым – это аксиома. Правда, до сих пор даже в бизнес-среде звучат реплики, что строителям никакой кризис не страшен, у них, мол, рентабельность 200%. Нет такой рентабельности, да и была ли она когда-нибудь – не могу вспомнить. Сейчас и 15% – оптимистичный прогноз. В условиях неопределенности рынка очень сложно оценить эффективность такого долгого проекта, как строительство. Хотя сегмент относительно недорогой недвижимости, в котором работает наша компания, по-прежнему достаточно стабилен – наравне с самой дорогостоящей "элитой".
Если же искать в сегодняшней ситуации свои плюсы, то очевидно, что строгие градостроительные нововведения, которые сильно мешают бизнесу, например ограничение высотности новостроек, городу пойдут на пользу. Я как петербуржец такие решения могу только приветствовать: разумные ограничения должны быть, и мы будем под них подстраиваться.
Также можно отметить, что сейчас строители вынуждены искать новые технологии, которые позволят им более эффективно использовать материальные ресурсы. И это безусловный плюс. Экономия даже по рублю дает свои результаты для потребителя, потому что недвижимость – штука дорогая и бесконечно увеличивать ее цену, компенсируя возросшие затраты, нельзя: покупатель может не выдержать. Поэтому теперь мы ведем скрупулезный учет всех позиций, по которым можно уменьшить себестоимость без потери качества конечного продукта. В первую очередь пересматриваем технологии – по устройству кровли, по работе с бетоном, армированию и т. д. Это путь непростой: на внедрение даже лицензированных и прошедших апробацию методов требуется время. Но мы понимаем, что строим не на 10 и не на 20 лет, а как минимум на 50 – значит, должны быть полностью уверены во всех применяемых решениях.
Мария Евневич, член совета директоров компании "Максидом":
Так получается, что, когда в стране начинается кризис, мы начинаем строить и открывать магазины. В 1998 году мы открыли магазин на Московском проспекте, в 2008-м – сразу два, а в 2014-2015 годах построили два и еще два строим в 2015-2016 годах. Так что, видимо, близкого окончания кризиса ждать не стоит.
Ретейлу в этом году было непросто, и на этом фоне нам есть чем гордиться – мы пока находимся в положительном нуле. Правда, декабрь, скорее всего, испортит нам картину, потому что таких продаж, как были год назад, достичь в этом году невозможно. Тогда с полок сметали все, до чего можно было дотянуться, а потом сайты типа "Авито" были заполнены объявлениями вроде: "Продам телевизор, купил три, самому не надо". Вообще рынок ретейла, и особенно непродовольственного, сократился в этом году, некоторые компании и вовсе покинули его. Нам, можно сказать, повезло: в отличие от продовольственного ретейла, у нас хотя бы не было прокурорских проверок размера торговой надбавки, и поправки в закон о торговле нас тоже пока не коснулись. Будем надеяться, что регулятор ничего не придумает для нас специально.
Наши продажи во многом зависят от объемов строительства жилья. Последние годы в основном городе нашего присутствия – Петербурге – активно вводилось жилье, но к концу 2015-го строительный рынок уже начал сокращаться. У нас же (в секторе DIY) идет падение с дистанцией от полугода до полутора лет от падения рынка жилья, так как сокращается объем ремонтов. Поэтому мы не ожидаем особенно светлого будущего. Но, с другой стороны, когда перестает колебаться курс валют, люди успокаиваются и начинают больше ходить по магазинам, и если весной у нас было серьезное падение продаж, то к лету спрос выровнялся. Если курс валют стабилизируется, то, конечно, покупательские настроения улучшатся.
В этом году мы снижали цены на некоторые товары, в результате индекс цен у нас составил всего 8%, что даже ниже уровня инфляции. Одновременно наши затраты выросли серьезнее, причем не только потому, что наши поставщики подняли цены из-за импортной составляющей. В феврале этого года мы подняли зарплаты сотрудникам, чтобы как-то компенсировать для них падение реальных доходов. Но мы по-прежнему прибыльная компания.
Ну и, как стало модно в последнее время, мы активно осваиваем омниканальность (omni-channel), когда продажи происходят разными способами и покупатель идентифицируется как по телефону, так и через Интернет, и когда он приходит в магазин, может при любом способе покупки пользоваться дисконтной картой или специальными условиями акций. Мы запустили интернет-магазин еще 2 года назад в тестовом режиме, он еще не идеален, но сейчас его можно назвать наконец работающим интернет-магазином, а не просто сайтом, где можно товары посмотреть.
Сергей Цыбуков, генеральный директор НПО им. "Комсомольской правды":
В прошлом году мы серьезно задумались о пресловутой производительности труда, над описанием бизнес-процессов и профессиональных стандартов. Началось все с того, что у нас упала десятитонная пресс-форма, когда мы стали выяснять, в чем причина, обнаружили, что нарушена цепочка и на каком-то этапе вообще никто ни за что не отвечает.
Но оказалось, что в высших учебных заведениях не готовят тех специалистов, которые нужны нам. И мы вынуждены были открыть собственный университет, получить лицензию на дополнительное профессиональное образование. И вот обучение одной группы завершено, мы удивились, как до сих пор работали без таких людей. Пока это все в тестовом режиме, нет методической базы, все урывками, собираем по крупицам в городе. Таких программ, как нам нужны, нет в вузах и колледжах, поэтому мы вынуждены создавать их сами на основании нами разработанного профессионального стандарта.
Я призываю всех начать учиться. У нас обучение происходит сейчас без отрыва от производства и строится практически на основе кейсов. Обучение должно идти по-настоящему, с внедрением управленческих технологий, а не для того, чтобы отсидеть часы и получить корочки.
Дмитрий Чтецов, генеральный директор ТК "Лэнд":
Продажи продуктового ретейла Северо-Запада в этом году выглядят неоптимистично: минус 10% по отношению к прошлому году. Сказалось как снижение покупательной способности, так и прошлогодний декабрьский ажиотаж, когда люди стремились скупить в магазинах все, включая продукты питания. Рост продаж за 5-6 дней составил 30% от средних показателей.
Между тем, несмотря на продолжительный кризис, развитие продовольственного ретейла продолжается, в нашем регионе по-прежнему открываются новые гипер- и супермаркеты. Потенциал в технологиях и оптимизации был заложен еще до кризиса, и это позволяет продуктовому ретейлу оставаться на высоком уровне по всем направлениям – в логистике, ИТ-технологиях и в поставках.
На сегодня основными направлениями инвестиций по-прежнему остается сфера ИТ, развитие программ лояльности. Негативное влияние внешней среды помогает вывести бизнес на новый уровень – в кризис мы вынуждены действовать быстрее.
Леонид Аронов, генеральный директор научно-производственного предприятия "Спецтехноприбор":
Мы занимаемся производством оборудования, повышающего безопасность людей в различных ситуациях. Это, например, табло и говорящие светофоры, оборудование для маломобильных групп населения... В текущей ситуации мы оптимизируем бизнес, максимально расширяем универсальные возможности нашего оборудования для решения задач в разных сферах применения. Несмотря на то что мы практически на 100% работаем на госзаказ, сохранили объемы производства, уменьшили издержки и ожидаем положительной динамики в 2016 году. А в Союзе предпринимателей, возглавляемом Романом Пастуховым, мы расширили и будем продолжать расширять конструктивный диалог бизнеса и власти. У нас в приемной на проспекте Стачек предприниматели смогли лицом к лицу встретиться и с губернатором Санкт-Петербурга Георгием Полтавченко, и с вице-губернаторами Игорем Албиным и Сергеем Мовчаном, и с руководителями комитетов правительства, и с руководством компаний-монополистов ("Ленэнерго", "Водоканал" и пр.). Многие смогли решить свои проблемы.
Алексей Куприянов, генеральный директор Traffic Isobar:
Несмотря на кризис, мы растем: по итогам года наша прибыль, предположительно, вырастет на 17%, выручка – еще больше. Причиной стало то, что, следуя за изменением требований клиентов, мы сместили фокус на услуги, которые до этого не были флагманскими для нас, это были не новые для нас услуги, но в кризис они стали более востребованные. Вовремя перестроившись, мы смогли расти в кризис. Нам помогает то, что услуги в целом более мобильны, чем производство.
Сейчас одним из наиболее популярных направлений является работа с CRM-системами. Мы рассмотрели этот тренд еще несколько лет назад. Сейчас у нас по этому направлению +400%. Что касается кадров, то петербургский рынок достаточно скуден, поэтому нам приходится растить персонал с ассистентских позиций.
Михаил Ривлин, заместитель председателя правления "Охта Групп":
Мы видим общие тренды и в жилой, и в коммерческой недвижимости. Начало года было очень тяжелым. Те, кто арендовал офисы площадью 150 м2, переезжали в 100-метровые, из 100 м2 – в 50, из 50 м2 – в 15, а те, кто арендовал 10 м2, и вовсе закрывались. Это стало шоковым временем, но к середине года ситуация была преодолена во многом за счет того, что мы пошли навстречу клиенту, да и рынок адаптировался к этому шоку. Это видно и по тому, что мелкий бизнес, занимающий по 20 м2, снова появился и стал арендовать помещения.
Тот же тренд наблюдается и на рынке жилой недвижимости – люди снова стали покупать квартиры. Осенью продажи выросли в 5 раз по сравнению с тем, что было в феврале.
Сейчас очень важно снижать уровень риска, поэтому как никогда важна надежность партнеров и подрядчиков. Так что тот, кто сохраняет возможность выполнять обязательства, поддерживает не только себя, но и своих контрагентов.
Александр Игнатюк, генеральный директор "Европа Уно Трейд СПб" (ТМ "Веселая Затея"):
Бизнес еще с 2008 года перестал воспринимать кризисную ситуацию как что-то, что заканчивается, и понял, что надо жить так, как живется. И стал учиться работать в новых условиях. Сначала поучился топ-менеджмент, потом – средний менеджмент.
Когда мы осознали, что работать придется в сложных условиях, поняли, что нужно бороться за полки в магазинах. Дело в том, что, как только ситуация в экономике становится хуже, клиенты перестают пользоваться услугами посредников, event-агентств и сами идут в магазины за атрибутами для праздника. Так как открывать свои магазины дорого, а партнеров много, мы решили пойти по пути франшизы, и за 3 года было открыто около 160 магазинов по всей стране, по принципу один магазин на 100-тысячный город. И сейчас интерес к франшизе не спадает!
Это говорит о том, что нужно не ждать, когда начнутся лучшие времена, а действовать прямо сейчас. Так, в 1998 году, в кризис, мы запустили цех печати на воздушных шарах. И в настоящее время мы практически монополисты в этом бизнесе.
Олег Бондаренко, директор по развитию охранной фирмы "Титан":
В кризис растет криминогенность, растет спрос на охрану, у нас растет количество клиентов. Поэтому у нас все позитивно, мы смотрим в будущее с оптимизмом. Например, в этом году мы построили собственный многофункциональный мониторинговый центр. По оценкам специалистов, данный центр обошелся примерно в 150 млн рублей. Сейчас охранные организации уже не воспринимаются исключительно как охранники на входе куда-либо, поэтому наш бизнес развивается и расширяется.
Игорь Девятко, руководитель представительства Агентства стратегических инициатив в СЗФО:
Если посмотреть на результаты Санкт-Петербурга в Национальном рейтинге состояния инвестиционного климата, то мы видим, что город улучшил свои позиции по сравнению с прошлым годом. Но расслабляться рано, особенно учитывая тот факт, что остальные регионы не стоят на месте, а улучшают свой инвестиционный климат и борются за инвестора.
Идеология рейтинга заключается не в том, чтобы сказать, кто лучше, а кто хуже. Цель – посмотреть, а что у соседей? Как у тех регионов, которые оказались выше и за счет чего? Может, это эффективное межведомственное взаимодействие, внедрение IT-системы или личная ответственность руководства региона? В условиях кризиса очень важным становится повышение компетенций и уровня образования. Для решения этой задачи был создан Центр повышения компетенций для чиновников. Старт функционирования такого центра был дан месяц назад, когда представителей региональных органов власти собрали на обучение в Москву. Команда по 10 человек от региона во главе с вице-губернатором, отвечающим за экономику и инвестиции. Обучение проходило по вопросам лучших практик Национального рейтинга: как получить разрешение на строительство с минимальным количеством процедур, как быстрее подключиться к электросетям и т.д. Но самое главное, это блок обучения принципам проектного управления и формирования команд. Таким образом, мы нацелены перейти к более эффективной системе регионального управления в ближайшее время.
Руслан Алигаджиев, глава филиала Интеркомп в Санкт-Петербурге:
Основная точка экономического роста сегодня – это инвестиции в трудовые ресурсы и повышение производительности труда. Это те драйверы, которые в настоящий момент недооценены. Конечно, как у владельцев бизнеса, так и у топ-менеджмента компаний возникают опасения, что "мы вложим деньги в их развитие, а они уйдут". Поменять эту ситуацию разом практически невозможно, но менять ее необходимо. Нужно создавать корпоративные университеты и готовить кадры внутри коллектива, поскольку на рынке труда найти экспертов в некоторых областях зачастую просто невозможно.
В следующем году все ожидают стагнацию, прогнозы пессимистичны, но мы предполагаем, что наш бизнес будет расти, преимущественно в тех регионах, что и в этом году: Санкт-Петербург, Украина, Казахстан, Азербайджан. Если говорить о странах ближнего зарубежья, то рост обусловлен активностью иностранного бизнеса, а они более охотно передают на аутсорсинг непрофильные процессы и работают по-белому. Мы наблюдаем рост и в Петербурге, который до сих пор не слишком активно развивался в этом плане.
Алексей Образцов, управляющий директор группы "Ренессанс-страхование":
У нас на онлайн сейчас приходится порядка 15% розничных продаж. Для нас Интернет – это площадка, где мы обкатываем технологии, добиваемся снижения затрат на ведение бизнеса. Именно автоматизация – способ быть эффективнее. Этот процесс мы начали еще до кризиса и сегодня понимаем, насколько были правы.
На рынке страхования непростые времена. За последние год-полтора из России ушли крупные западные страховщики, причем ушли, осознавая, что не могут справиться с убытками. Да и количество российских компаний уменьшилось: еженедельно отзывается несколько лицензий, и, вероятно, скоро мы придем к "золотой сотне". Компании закрывают офисы в регионах, и это тоже логично. Именно объем затрат на ведение бизнеса и высокая убыточность приводят к уходу неэффективных компаний.
Также фактически сейчас сложилась ситуация, когда есть обязательные виды страхования, которыми страховщики, особенно крупные, не хотят заниматься в силу их убыточности. Во-первых, это страхование ответственности туроператоров – череда банкротств турфирм привела к тому, что страховщики не берут эти риски. Во-вторых, это ОСАГО в регионах – там осталось по несколько компаний, многие закрыли свои филиалы. И в-третьих, это страхование ответственности застройщиков. На этом рынке риски просчитать сложно, а объем ответственности слишком велик.
