Гендиректор АО "ВТБ Страхование жизни" Максим Пушкарев о разочаровании в страховании жизни и замене депозитам

В прошлом году рынок страхования жизни продемонстрировал внушительный рост. Какую динамику он показывает в текущем году? Растут ли сборы премий в вашей компании? Если да, то быстрее или медленнее, чем в прошлом году?

— Рынок страхования жизни сейчас действительно развивается очень высокими темпами. В прошлом году он вырос на рекордные 55% и достиг 330 млрд рублей. В этом году по итогам I квартала объем сборов вырос на 50%, до 90 млрд рублей. Объем сборов компании "ВТБ Страхование жизни" составил 5,2 млрд рублей, что на 67% больше, чем в I квартале прошлого года. Мы планируем сохранить высокие темпы развития по итогам года.

В целом мы рассчитываем, что к 2021 году сборы по страхованию жизни в России должны превысить знаковую отметку 1 трлн рублей.

За счет чего достигается такой бурный рост на рынке страхования жизни? Какой его сегмент растет быстрее всего?

— Локомотивом остается инвестиционное страхование жизни (ИСЖ). Растет и накопительное страхование (НСЖ). У нас, например, прирост по нему сейчас даже больше, чем по ИСЖ.

Принципиальное отличие этих продуктов в том, что по договору ИСЖ чаще всего делается один взнос (при покупке полиса), а по НСЖ взносы регулярные — обычно раз в год. Кроме того, сроки действия договоров НСЖ могут составлять десятки лет, а ИСЖ короче — 3–5, иногда 7 лет. Вообще, ИСЖ — это больше про инвестиции, оно предполагает участие в росте какого–то выбранного страхователем актива.

Накопительное страхование — про защиту, про соломку, которую можно подстелить в разных ситуациях, причем необязательно плохих. Это может быть обучение, свадьба, рождение детей, покупка недвижимости — да что угодно. Защита на всю сумму, указанную в договоре, действует с первого дня договора, после того как внесен первый взнос.

ИСЖ доминирует в вашем портфеле?

— Да, этот вид страхования приносит нам более 90% сборов.

ИСЖ в 2018 году столкнулось с разочарованием страхователей, получивших по полисам доход меньше ожидаемого. По данным, опубликованным в СМИ, до 75% владельцев полисов предпочитают не заключать новые договоры ИСЖ. Какую долю страхователей по ИСЖ удается удержать по окончании срока договоров вам? Какие меры вы предпринимаете, чтобы их разочарование было меньше?

— У нас доля пролонгации полисов сейчас составляет 22%, до конца 2018 года она вырастет до 25%. Фактический уровень пролонгации несколько выше, поскольку достаточно большое количество клиентов переходит в другие виды инвестиций. Например, у нас они выбирают полисы с фиксированным доходом в рублях или в валюте. По сути это аналог депозита, только более долгосрочный. Кто–то переходит в НСЖ. И в этом смысле ИСЖ работает как мостик к пониманию того, какие есть разновидности страхования жизни и что такое долгосрочное финансовое планирование. Также многие клиенты по окончании договора планово направляют высвободившиеся денежные средства на крупные покупки. Накопление — это одна из базовых функций страхования жизни. Безусловно, на рынке всегда найдутся те, кто ожидал получить доходность выше.

Это и есть определение разочарования — реакция на несовпадение действительности с ожиданиями. Разве нет?

— С проблемой разочарования клиента можно столкнуться только в том случае, если ему на этапе заключения договора продавец не рассказал обо всех условиях продукта. Если человеку сразу объяснили, что ИСЖ — это некая защищенная форма инвестиций, дающая возможность обыграть депозит по ставке, то разочарования быть не может.

Например, многие клиенты смогли почувствовать преимущество ИСЖ по сравнению с паевым инвестиционным фондом (ПИФ). Если человек зашел бы в ПИФ, когда фондовые индексы были на 20% выше, то сейчас он сидел бы в убытке. А с полисом ИСЖ клиенты не только сохранили 100% своих денег — многие смогли еще и заработать.

Какими способами компании по страхованию жизни сейчас борются за долю рынка? Какие продукты и сервисы вы считаете наиболее перспективными?

— Основное — это, как и прежде, расширение продуктовой линейки, насыщение ее новыми продуктами и сервисами. А вторая часть — это привлечение новых партнеров и работа с ними. Например, в нашей компании 85 сотрудников — это коучи, которые по всей России взаимодействуют с банками–партнерами. Учат продавать, проверяют знания, контролируют качество этих знаний после обучения. Все это делается для того, чтобы у нас не было продавцов, склонных к некачественным продажам, так называемому мисселингу.

Одна из причин, по которым наша компания растет быстрее рынка, заключается в том, что мы стали расширять взаимодействие с внешними партнерами. В этом году мы планируем довести долю продаж через внешних партнеров до 20–25%.