Ани Кочарян, руководитель проектов по развитию компетенций "Леруа Мерлен", уверена, что для успеха бизнеса работодатель должен не бояться развивать у своих сотрудников предпринимательские навыки и мышление. HR–специалист поделилась с "ДП" своим опытом работы и рассказала, какие программы для развития компетенций персонала существуют в ее компании.
Компания "Леруа Мерлен" пришла на рынок России в 2004 году, за 14 лет международный бренд с французскими корнями запустил на российском рынке 88 магазинов. Всего в сети работают 325 магазинов, они расположены в 12 странах, в том числе во Франции, Бразилии, Румынии, Италии и Китае. Последние несколько лет компания ежегодно открывает в России примерно по 20 магазинов. Это значит, что в год местный коллектив "Леруа Мерлен" увеличивается в среднем на 1,6 тыс. сотрудников–консультантов. План на будущее еще более амбициозный: в следующем году штат компании может вырасти с 30 тыс. до 50 тыс. человек. При таком бешеном росте жизненно важным для успеха бизнеса становится качество подбора и адаптации сотрудников.
Помимо HR–департамента в центральном офисе, где работают 25 экспертов, HR–отдел есть в каждом магазине сети. Количество специалистов в команде варьируется, в среднем это три человека.
Для того чтобы новички как следует погрузились в работу компании, HR–департамент разработал четырехдневный тренинг "Спутник". "Его проходят все, вне зависимости от должности, даже топы — например, финансовый директор. Это процесс интеграции в компанию и работа в торговом зале, — говорит Ани Кочарян. — Не важно, на какой ты должности, ты должен уметь взаимодействовать с клиентами. Магазины — это наш основной бизнес, поэтому важно, чтобы любой сотрудник понимал, как он работает".
На тренинге новых сотрудников знакомят с ценностями компании, ее историей и дают практические знания по тому, как функционируют логистика, коммерция и прочие отделы. Экзамена в конце нет, как нет и испытательного срока. "В наших жилах течет зеленая кровь", — любят шутить сотрудники "Леруа Мерлен", имея в виду корпоративный цвет компании. Ани Кочарян рассказывает, что скрывается за этой красивой метафорой.
"Мы общаемся друг с другом на ты, любой сотрудник имеет право выдвинуть свою идею, позвонить или написать кому хочет: иерархия незаметна, и это сделано специально. У нас политика открытых дверей, свобода инициатив, фокус на командное взаимодействие и развитие сотрудников. Все наши внутренние ценности начинаются со слова "вместе". Это и есть наша зеленая культура", — поясняет HR–специалист.
По словам Ани Кочарян, несмотря на интенсивный рост бизнеса и массовый подбор персонала, текучка в компании составляет меньше 20%, а среднее время работы в сети превышает 4 года.
"Эти показатели достигаются за счет корпоративной культуры, она у нас очень человекоцентрична. Компания всегда слышит своего сотрудника. Очень важно не потерять свою ДНК, когда ты так активно растешь и меняешься", — говорит специалист. В "Леруа Мерлен" действует проект "Моя жизнь — моя компания". Он включает в себя творческие мастерские, где работодатель внимательно слушает пожелания своих сотрудников. Четыре года назад в ходе таких мастерских компания, например, узнала, что ее сотрудники мечтают о собственном спортзале.
"Именно так в каждом нашем магазине появился свой зал для тренировок. Теперь он по умолчанию заложен в проект каждого открывающегося магазина, — рассказывает Ани Кочарян. — Мне как сотруднику очень ценно, что меня услышат, мои слова превратятся в дело, будет результат. Это повышает мою лояльность и вовлеченность. Здорово, когда обратная связь для компании — это не просто формальность и абстрактные слова, а реальность. Когда ты четко видишь, как учли твои пожелания, хочется работать еще лучше".
Путь клиента
Основной фокус HR при текущих темпах экспансии — не только подбор, но и развитие сотрудников. "Большая часть специалистов, занимающих сейчас руководящие должности, выросли внутри компании. Это очень приветствуется и поощряется, — поясняет Ани Кочарян. — Поэтому у нас так много программ для горизонтального и вертикального роста. Например, для менеджеров торговых отделов есть годовые и полугодовые образовательные программы, в рамках которых человек углубляется в свою профессию. Есть программа, которая позволяет из руководителей готовить директоров магазинов. Акцент идет как на soft skills, так и на понимание всех коммерческих процессов".
Эти программы разрабатывает команда T&D (talent and development, на русском языке название звучит как "отдел развития компетенций") совместно с привлеченными экспертами. Чтобы работа специалиста в T&D была эффективной, он ни на минуту не должен забывать, зачем компании нужен отдел, занимающийся человеческими ресурсами.
"Эта функция существует ради эффективности бизнеса, то есть реализации человеческого капитала таким образом, чтобы компания могла расти и развиваться. По моему мнению, к процессу обучения нужно подходить с продуктовым подходом, четко понимать запрос бизнеса, вовлекать его в процесс, ставить и считать показатели. Помнить про эту связку и не терять эту мысль — важная задача любого специалиста нашей сферы", — считает Ани Кочарян. Таким образом, работа T&D должна быть направлена на постоянный редизайн профилей сотрудников, которые, с одной стороны, обеспечат эффективность работы компании, а с другой — позволят им максимально самореализоваться в профессиональной сфере.
Ани Кочарян активно участвует в разработке стратегии плана трансформации компании на 5 лет. В разработке заняты практически все департаменты.
"Для нас это не просто модное слово, трансформация диктуется потребностями рынка: мы видим, что сейчас клиенту нужно удобное и качественное обслуживание за самый короткий срок, и мы должны соответствовать этой потребности. Важно понимать, что трансформация — это не оптимизация текущих бизнес–процессов, а большое обновление, кардинальное изменение. Здесь нужны не только конкретные шаги, например, со стороны IT–департамента, а глобальное понимание того, какие ценности мы создаем своим бизнесом для рынка и покупателя, и в данном вопросе человеческий капитал, то есть сотрудники "Леруа Мерлен", — основа изменений", — говорит Ани Кочарян.
"Самое основное для нас сейчас — это понимание изменения нашего клиента, мы должны понимать весь его путь: какой он есть сейчас, какой он должен быть, каким будет через год и где на этом пути он встречает "Леруа Мерлен". Все это касается нового формата работы, — говорит специалист. — В рамках него HR формирует новые профили сотрудников, которые ищет компания, иначе организует работу отделов и их взаимодействие. Повторюсь: изменяется сам подход к работе".
Точка сборки
Ани Кочарян также работает над проектами по развитию культуры инноваций в компании и развитию сотрудников через корпоративное предпринимательство. "Предприниматель видит боль клиента, хорошо понимает потребности своего клиента и умеет быстро на них реагировать, — рассуждает HR–специалист. — Когда мы говорим про корпоративное предпринимательство, мы хотим создать внутри компании такую среду, где каждый сотрудник — вне зависимости от занимаемой должности — будет чувствовать себя предпринимателем и подходить к своей работе с этой позиции. Он думает: я могу улучшить это, могу повлиять на то, и он действительно это делает".
Год назад в компании мы начали развивать культуру инноваций, одним из первых проектов была образовательная программа, направленная на формирование такого профиля сотрудников, — "Точка сборки". Она подразумевает работу в командах по пять человек, целью которой было разработать прототип продукта или услуги для клиента "Леруа Мерлен".
"В такой команде может быть директор из центрального офиса, логист, продавец–консультант из магазина. Кроме того, мы специально смешиваем наших сотрудников с внешними предпринимателями, у которых есть собственные проекты, связанные с ретейлом. Таких людей мы искали вместе с партнером — Impact Hub Moscow", — объясняет Ани Кочарян.
Большое внимание и время уделяется детальному исследованию потребностей клиентов: проект подразумевает глубинные интервью с ними, которые проводят сами сотрудники компании. "Их роли в командах не прикреплены к их реальным ролям в компании. Так, продавец оказывается на позиции Product owner (владелец продукта. — Ред.), хотя в команде, например, есть настоящий директор магазина. В "Точке сборки" мало лекционных материалов: сотрудники практически сразу идут в поля", — говорит Ани Кочарян.
Программа дает участникам новое понимание их конечного клиента, развивает гибкость мышления, учит быть открытыми новому, использовать диджитал–инструменты для повседневной работы. "Нам важно было организовать предпринимательскую среду в программе, чтобы за короткий срок, окунув сотрудников в иную реальность, развить такие soft skills, как гибкость, умение выявлять потребности и слышать клиента, быстроту и ответственность", — признается эксперт.
До того как приступить к работе в "Леруа Мерлен", Ани Кочарян успела поработать в Индии в сфере стратегического консалтинга. "Там у меня была международная команда, в которую входило 15 стран. Это изначально другой подход к работе плюс культурологические особенности каждого члена команды, — рассказывает девушка. — Естественно, это сильно расширяет масштаб мышления и понимание HR–задач. К тому же там все было подчинено американскому стилю менеджмента — французский, который принят в "Леруа Мерлен", конечно, от него сильно отличается. Он более, по личным ощущениям, человекоцентричный, американский же можно назвать продуктоцентричным. Этот опыт пригодился в проекте разработки стратегии трансформации "Леруа Мерлен".
Чтобы не потерять интерес к работе, важно не только иметь личные профессиональные цели, но и всегда держать в голове ответ на вопрос, почему она тебе нравится. "Понятие "путь сотрудника" претерпевает большие изменения, наблюдать за этим процессом, предугадывать его, направлять, помогать компании справляться с этим процессом — вот что приносит мне большее удовольствие", — признается Ани Кочарян.
Справка
Ани Кочарян Руководитель проектов развития компетенций и проектов по трансформации "Леруа Мерлен".Дата рождения: 24 мая 1993 года.Окончила Самарский университет по специальности "Лингвистика". В компании "Леруа Мерлен" работала 3 года. Занимается проектами по развитию культуры инноваций в компании и по развитию сотрудников через проекты по корпоративному предпринимательству.<br />> Участвует в разработке стратегии плана трансформации компании на 5 лет. Ранее работала аналитиком и HR–бизнес–партнером в международной консалтинговой компании SIS International Research (в Индии).
