Директор завода Mars Wrigley Confectionery в Петербурге Мария Чекинова работает в компании более 20 лет. Она начинала оператором производства, а сейчас управляет целой фабрикой. Эксперт рассказала, как сделать карьеру в большой компании и чем в этом может помочь работодатель.
До того как стать директором завода Mars Wrigley Confectionery в Петербурге, Мария Чекинова успела поработать водителем погрузчика и оператором экструдера (так называют большой пресс для производства гранул корма для домашних животных). "Я такая не единственная. В Mars много людей, у которых за плечами большой опыт работы на самых разных должностях, — поясняет она. — Это хорошо укладывается в мое понимание того, как руководитель может и должен развиваться в компании. Почему? Мой опыт работы дает мне понимание, какой вклад в общее дело вносит каждый сотрудник. Благодаря этим знаниям я представляю, как выстраивать работу с сотрудниками, чтобы их результаты были хорошими в долгосрочной перспективе".
Ключевой принцип развития любого сотрудника — выход из зоны комфорта. Для этого, например, в корпорации Mars специально перемещают амбициозных сотрудников в другие отделы или даже на другой завод, в другую географическую зону.
"Я пришла на завод в 1995 году вместе с сестрой–близняшкой, — рассказывает Мария. — Я, мой муж, сестра и ее супруг — мы все тогда устроились операторами на фабрику. В итоге каждый из нас стал либо начальником смены, либо директором завода, либо директором коммерческого отдела. Мы смеемся, что у нас на семью три директора. Это прежде всего результат правильно выстроенной стратегии компании — набирать людей с высоким потенциалом и развивать их до руководящих постов".
Mars в долгосрочной перспективе ориентируется на внутренние кадры. За 6 месяцев прошлого года два человека из штата операторов и начальников участка доросли до начальников смены. "Кадры долго растятся и воспитываются, но в результате мы получаем людей, которые связаны с культурой компании, она прочно проникает в их ДНК", — подчеркивает Мария.
Чтобы кадровый резерв руководителей постоянно пополнялся, в Mars существует программа TDR (Talent development review), в рамках которой старшие лидеры рассматривают и оценивают перспективы младших сотрудников, формируют пул талантов, которые в будущем смогут занять лидирующие позиции.
Постепенное омоложение
Базовые принципы Mars — качество, ответственность, взаимовыгодность, эффективность и свобода. "Каждый человек может подойти к другому с любым вопросом, у нас нет строгой внутренней и внешней иерархии, но есть общее равенство, которое подчеркивается одинаковым отношением к людям, работающим на разных уровнях", — объясняет эксперт.
Под управлением Марии трудится более 600 человек. Она возглавляет фабрику, где производится продукция под брендами Orbit, Rondo, Skittles, Eclipse. Хотя Россия входит в топ–5 мировых рынков по потреблению жевательной резинки и драже, более 30% производимой на фабрике в Петербурге продукции идет на экспорт.
Основная часть сотрудников отдела производства — представители поколения X. По статистике, это самая консервативная часть работников в любой компании. Средний возраст сотрудников — 39 лет.
"Конечно, происходит постепенное омоложение штата, но это не радикальная смена поколения, а эффект от программ привлечения молодых специалистов. Например, программы стажировок, в рамках которой мы нанимаем на временную работу талантливых студентов, которые с нашей помощью знакомятся с бизнесом. Глядя на них, мы пониманием, кто же такие люди нового поколения", — говорит Мария.
Программа оплачиваемых стажировок Mars Internship Experience Program помогает лучшим студентам получить опыт работы над реальными проектами в крупной международной компании. С первого дня они погружаются в реальный рабочий процесс.
"Мы тоже учимся — например, тому, как правильно работать с молодежью. Это непросто. Люди поколения Х — типичные селфмейкеры, для них результат является лучшей наградой. Это очень самостоятельные люди. Они привыкли не ждать признания или награды, умеют и любят все делать сами", — поясняет она. Сложно отрицать, что на фоне "иксов" представители нового поколения демонстрируют некоторую несамостоятельность, большую потребность, более того — зависимость от немедленного признания даже промежуточных результатов труда. "Конечно, это может вызывать эмоциональные помехи в отношениях со старшим поколением. Им сложно воспринимать факт, что молодых работников надо постоянно подбадривать. Но первый шаг на пути к решению этой проблемы мы уже сделали", — говорит Мария.
Одно из главных качеств поколения Z — способность к изменениям и адаптации собственного подведения. Общего знаменателя в работе с людьми нет, но это качество Z помогает руководителям находить новые способы стимулирования и мотивирования команды. Здесь все зависит от личности, стиля управления и стратегии поведения, то есть квалификации линейных руководителей.
Обучить руководителей
"Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Это факт. Чтобы сотрудники не уходили, мы инвестируем много времени и средств в развитие наших руководителей. В их навыки работы с командой входит и умение мотивировать своих подчиненных работать на результат, — говорит Мария. — Хороший руководитель тот, кто достигает результата. Но достигает его не любой ценой. А результат у нас у всех один: иметь бизнес, который развивается и приносит прибыль. Дальше эта огромная цель разбивается на множество задач поменьше".
Компании удалось выстроить процесс обучения руководителей так, что показатель текучки кадров на фабрике составляет 6% (в целом по отрасли он доходит до 10%). Держать такой уровень помогает особый подход к сотрудникам. "Мы делаем так, что люди ценят работу и держатся за нее, — поясняет Мария. — В первую очередь, конечно, за счет удовлетворения базовых потребностей работников — я говорю об уровне зарплаты, соцпакете, стабильности, качестве взаимоотношений в рабочей среде. Но другие аспекты не менее важны". Например, уровень вовлеченности в работу и жизнь компании.
Этот уровень Mars измеряет каждый год с помощью анонимного опроса. Он показывает, насколько легко сотруднику быть вовлеченным в работу, присутствует ли в его ежедневном труде что–то, что может этому мешать. Работа с этими данными прямо пропорционально влияет не только на снижение текучки кадров, но и на приход в компанию новых людей — в Mars эффективно работает программа "Приведи друга". Лояльные сотрудники приводят в нее знакомых специалистов, потому что верят, что им тоже будет здесь комфортно.
Этот комфорт обеспечивается в том числе с помощью концепции Great Line Management. В Mars подчеркивают: именно линейные менеджеры нанимают, вовлекают и развивают сотрудников, максимально повышая результативность их работы. Поэтому от вовлеченности менеджеров на всех этапах зависит эффективность команды и мотивация сотрудников. Интересная деталь: сотрудники дают компании обратную связь про своих линейных менеджеров. Это позволяет оценивать руководителей и определять навыки, которые им нужно развивать.
Чтобы менеджеры могли эффективнее работать с подчиненными, компания серьезно пересмотрела организационную структуру. "Мы изменили ее таким образом, чтобы получить команды, которыми можно эффективно управлять через индивидуальную работу. Команды стали меньше, руководителям стало проще разговаривать с сотрудниками. К тому же поменялось количество руководителей, мы ввели дополнительное подразделение. Вместо двух производств у нас стало три. Это инвестиции в количество и качество", — говорит Мария.
Если до этого численность работников в одной производственной команде могла доходить до 37 человек, сейчас в нее входит 22–25 человек. "Это идеально для организации ее правильной работы, — говорит эксперт. — В начале 2000–х годов, когда я работала начальником производства, в команду начальника смены входило 120 человек. Даже поздороваться со всеми не успеешь, не то что пообщаться или составить планы развития сотрудников".
В компании уже много лет существует корпоративный университет Mars University — структурное подразделение, отвечающее за развитие сотрудников. Одно из направлений университета — программы, в рамках которых лидеров учат работать с людьми, развиваться и развивать свою команду.
Ценный урок
"Когда я только начинала работать руководителем, я взяла курс на жесткий стиль управления людьми, где результат всегда на первом плане, а цена — на втором, — рассказывает Мария. — Я очень хорошо помню, что побудило меня пересмотреть мою стратегию. Я работала в то время начальником производства, каждое утро у нас с группой руководителей был обход. Один из начальников смены как–то откровенно признался мне: "Ты знаешь, Маш, каждый день ко мне приходят большие лидеры и спрашивают, почему здесь не так, а тут не то. И никто из них ни разу не спросил, как у меня дела, чем помочь, что произошло в начале смены, что мы можем вместе изменить для достижения нужного результата". Это изменило мой личный стиль общения с подчиненными, он стал более человечным".
Далеко не каждый сотрудник способен быть хорошим руководителем. Например, заядлый индивидуалист не сможет стать эффективным руководителем для своей команды — он не будет мотивировать людей.
"Нет никакого диагноза, позволяющего понять, кто подходит в боссы, а кто нет. Главное — нельзя быть руководителем, если человеку неинтересны люди. Нужно большое желание что–то давать своей команде, развивать своих подчиненных, заботиться о них", — поясняет Мария.
Главный совет, который она дает молодым руководителям, — оставаться собой. "Честность и искренность играют большую роль в общении с командой. Если человек, будучи рядовым сотрудником, вел себя одним образом, а потом, став руководителем, кардинально меняет поведение, он теряет авторитет, — подчеркивает эксперт. — Выстраивать коммуникацию с новой позиции нужно, придерживаясь принципов, на которых ты строил свое общение сразу. Да, появляются новые вызовы, но надо оставаться собой".
