Игорь Щербаков: крестный отец GM в Петербурге

ГК "Лаура"  начиналась с производства бронированных автомобилей. Насколько сегодня это  большая часть вашего бизнеса?

- Сейчас, конечно, небольшая. Мы производим и продаем около 600 машин в год. В основном это инкассаторские автомобили для банков.

Наш завод сертифицирован по международным стандартам, мы выпускаем автомобили с собственным VIN-номером, на отечественном и на импортном шасси, под торговой маркой "Лаура". Правда, сейчас количество автомобилей на отечественном шасси постоянно снижается. Бестселлером была "Лаура-1932" на базе шасси "Нива", которой мы удлиняли кузов и поднимали крышу. Больше 5000 таких машин до сих пор колесят по просторам страны. Но Сбербанк - один из крупнейших заказчиков - недавно принял решение уйти от отечественных шасси.

Помимо инкассаторских мы производим автомобили для VIP-клиентов. За ними к нам приходят очень много известных и непубличных людей. Было интересно, что в кризис 1998 года продажи всех автомобилей резко рухнули, а заказ бронированных, наоборот, резко вырос. Тогда это было очень актуально!

Или, например, полгода назад убили директора рынка на ул. Салова. Так вот, он заказал бронированный автомобиль, мы его изготовили к назначенному сроку, но он его почему-то не забрал, а вечером этого же дня погиб от пули. На автомобиле, но не бронированном.

В кризис 2008 года был такой же всплеск спроса на бронированные автомобили?

- Если и был, то мы его не почувствовали, ведь в 1998 году кроме нас почти никто не делал бронированные автомобили, а сегодня в Петербурге есть еще две компании, и около десятка - по стране.

Но на самом деле это большой рынок. В мире продается около 60% так называемых регулярных автомобилей, а 40% - коммерческие автомобили с конверсией. То есть это машины скорой помощи, инкассаторские, технички для МЧС, "Водоканала" и т.д. - очень много заказчиков, для каждого из которых нужно сделать свою машину.

Почему крупные мировые автопроизводители не занимаются бронированными машинами?

- Чтобы обеспечить большое количество автомобилей, у них всегда идет война за себестоимость. Чем быстрее работает конвейер, тем дешевле получается продукт. А на конвейере невозможно сделать что-то особенное, это монотонная ручная работа.

Например, мы делали машину для министра МВД, патриарха. Там нужно было столько нюансов учесть, что ни один производитель на конвейере не сможет это сделать!

С заказами бронированных автомобилей у нас связано много интересных историй. Например, когда сеть заправок "Фаэтон" начинала патентную войну с Volkswagen за бренд (компания не могла продавать в России свою модель Faeton. - "ДП"), они обратились к нам за советом. И мои юристы пришли к заключению, что, если бы "Фаэтон" использовал бренд в автомобильной сфере, шансов на успех в суде было бы больше. Поэтому мы им сделали бронированный автомобиль с зарегистрированной торговой маркой "Фаэтон". Бывают такие заказчики!

Но ведь машины для скорой помощи, например, не такой индивидуальный продукт?

- Не такой индивидуальный, но их все равно не сделаешь на конвейере. Одной больнице надо такое оборудование, другой - совершенно другое. Например, мы придумали, разработали и произвели для Ленинградской области замену фельдшерским пунктам, которых катастрофически не хватает, - передвижную мобильную амбулаторию.

По инкассаторским машинам у каждого банка также свои требования, своя система безопасности. Одни ездят с автоматами Калашникова, другие - с помповыми ружьями. Одни возят маленькие деньги, другие - большие. А третьи приезжают и говорят, что им нужна защита от СВД (снайперская винтовка Драгунова. - "ДП"), причем от бронезажигательной пули "Б-32". И мы решили этот вопрос!

Благодаря этому бизнесу мы и познакомились с General Motors в 1995 году. Для своих автомобилей мы тогда использовали шасси Ford. И участвовали с этими машинами в выставке "Мир автомобилей". И вот вице-президент General Motors Макс Дайнович подходит ко мне и начинает расспрашивать о том, как мы бронируем Ford. Я от него отмахнулся, но он подошел и на следующий день. И я воспринял его всерьез, только когда он предложил отдавать нам машины Chevrolet по заводской цене и главное - предоставлять заводскую гарантию. Это было очень важным, потому что за все неисправности несли ответственность мы. В итоге они пригласили нас в Детройт, где мы заключили контракт и стали первыми и до сих пор единственными партнерами GM по бронированным автомобилям в Европе.

После этого мы, конечно, захотели продавать и легковые автомобили GM. Что и случилось в 1998 году в первом салоне на Софийской.

Довольны ли вы сегодня своим портфелем брендов?

- Изначально мы выбрали GM в качестве компании, с которой стратегически начали сотрудничать. GM тогда обладала двумя сильным брендами: Chevrolet и Opel. Мы начинали открывать дилерские центры по всей стране. Особой популярностью Opel пользовался в Мурманске. Из Германии туда привозили множество старых Opel, которые были гораздо лучше наших "жигулей". Поэтому, когда мы открыли там дилерскую, к нам люди просто побежали за новыми машинами Opel… И долгое время мы вообще были единственным официальным дилером в Мурманске.

Нас приглашали партнеры и в другие города. Мы старались развивать бренд Opel. Сегодня, когда мы встречаемся с другими игроками рынка, например с Евгением Войтенковым, мы вспоминаем, как мы поднимали марку Opel, а он поднимал Toyota.

Потом нам захотелось какого-то спортивного бренда, и мы стали дилером Subaru. Мы участвовали в раллийных гонках. Пилотом нашей команды был Михаил Гоголев, один из лучших гонщиков России. А нашим партнером в подготовке машин стал легендарный финский гонщик Томми Мякинен.

Потом рынок легковых автомобилей стал очень сильно развиваться. В 1998 году было счастье, когда мы продавали 10 машин в месяц. Сегодня мы продаем 22 тыс. автомобилей в год и считаем, что это нормально.

После того как мы расстались с Subaru, мы стали искать, чем его заменить, и выбрали другой демократичный японский бренд - Suzuki.

Почему отказались от Subaru?

- Мы начинали бизнес Subaru, когда этот бренд знали лишь ценители. Но с годами производитель не обеспокоился развитием и укреплением конкурентных преимуществ марки. Полный привод уже перестал быть изюминкой, а комфортабельность автомобилей и качество отделочных материалов росли не так быстро, как требовало конкурентное окружение.

Кроме того, дистрибьютор вел очень странную политику, и сегодня дилерская сеть Subaru в Москве и Петербурге принадлежит монопольным владельцам. Это неправильно. Клиент от этого проигрывает. В частности, очень вырастают цены на запчасти и сервис.

Ведь и мы в свое время были единственным дилером Opel в Петербурге. И очень расстраивались, когда пришел второй игрок - компания "Атлант-М". Каково же было всеобщее удивление, когда наш объем продаж от их прихода вырос! До этого мы продавали по 10 машин в месяц, а через полгода стали вместе продавать по 50 автомобилей. Тогда мы убедились, что чем больше игроков по одному и тому же бренду, тем быстрее этот бренд растет. Очень часто многие путают братьев по бренду, считая их конкурентами. У нас сегодня в городе восемь дилеров, которые продают Opel и Chevrolet. Мы считаем друг друга братьями, а конкурируем с другими брендами.

А почему вы начали продавать мотоциклы?

- Десять лет назад автомобильный рынок стал развиваться сумасшедшими темпами, и мои партнеры Михаил Логутенко и Ярослав Белоусов, начав сами ездить на мотоциклах, предложили расширить бизнес, и мы стали дилерами мотоциклов Suzuki и Kawasaki. Однако мы понимали, что квинтэссенция мотоциклетного бизнеса - это Harley-Davidson. И никогда не думали, что эти мечты сбудутся. Но это случилось, и этому тоже способствовал GM…

У них была заинтересованность в строительстве своего завода в Петербурге, и мы решили им помочь в общении с городскими властями. Я встретился с председателем КЭРППиТ Владимиром Бланком, взял у него документы о новом инвестиционном климате в Петербурге, а затем в Детройте передал их представителю GM - моему знакомому Джону Смиту, вице-президенту GM. Через неделю он мне позвонил и спросил: "Это правда, что написано в этих книгах?" Я сказал: "Да!" Срочно прилетела делегация из Детройта, Владимир Бланк их принял, и еще через 15 минут они были в кабинете Валентины Ивановны, а через неделю было принято решение о строительстве первого автомобильного завода в Петербурге. Вот так мы стали крестными отцами GM в России.

Кроме того, пока строился завод в Шушарах (мы также помогали проектировать и строить), все производство Chevrolet Captiva было перенесено на наш бронезавод на ОАО "Машиностроительный завод "Арсенал".

В итоге в GM нам были очень признательны и спрашивали, нужна ли нам помощь. Тогда мы и признались, что хотели бы получить дилерство Harley-Davidson. И действительно, рекомендация такой крупной компании, как GM, помогла, и мы стали эксклюзивным дилером Harley-Davidson на Северо-Западе РФ.

Это очень интересный бренд. И огромный пласт мировой культуры. Хотя в администрации города не все это понимали. Когда мы собирались делать первый фестиваль Harley-Davidson в Петербурге, у многих чиновников было такое отношение, будто байкеры - это такие грязные бородатые люди, бандиты и наркоманы. Хорошо, что Валентина Ивановна нас поддержала. И фестиваль прошел с большим успехом, стартовав впервые с Дворцовой пл.

Оправился ли сегодня ваш бизнес от кризиса?

- Кризис изменил рынок. У GM ушли такие бренды, как Saab и Hummer. И у нас появились свободные площади. В результате мы взялись за новый бренд - Renault. Недавно мы стали официальным дилером Renault во Всеволожске. Месяц назад мы стали первым дилером АвтоВАЗа в Ленинградской области.

Дело в том, что сегодня людям уже неудобно ехать за 150 км покупать автомобиль, а потом еще и пользоваться таким далеким техническим­ сервисом. Поэтому мы начинаем строить небольшие центры в Луге и Киришах - центры АвтоВАЗа и Renault. Здесь мы нашли партнера в лице Сбербанка.

Но в целом пока мы поставили задачу повышения эффективности существующих дилерских центров. До кризиса мы продавали 22 тыс. автомобилей, в кризис продажи упали до 11 тыс. В 2011 году мы продали уже 15 тыс. автомобилей, за полгода 2012 года - 9 тыс. автомобилей. То есть к концу года должны выйти на докризисный объем.

Восстанавливаются кредитные программы банков. Если до кризиса объем сделок при участии кредитования составлял 60-70%, то во время кризиса упал до 20%. Сейчас он снова поднялся примерно до 50%.

Новые бренды вам пока не нужны? Какие, на ваш взгляд, сейчас будут самые востребованные?

- У нас есть бренды, которые входят в пятерку наиболее активно развивающихся в стране. Самый продаваемый у нас сегодня - Chevrolet.

Но надо понимать, что все автомобильные производители постоянно воюют, имея автомобили в одном классе. То один выигрывает, то другой. Сегодня есть народные марки, но завтра Chevrolet выводит новую модель - Cobalt, которая побьет всех: цена - до 400 тыс. рублей, то есть очень дешевый сегмент.

Через несколько лет объем российского рынка может достичь 4 млн автомобилей. Это уже серьезные объемы, и мировые производители к этому готовятся. В частности, Renault предпринял серьезный шаг, создав совместное предприятие с АвтоВАЗом. GM потратил много времени и сил, чтобы сделать то же самое, но не смог (как известно, они прошли через процедуру банкротства). Renault подхватил этот процесс. Поэтому сегодня новые модели АвтоВАЗа - это практически Renault (чтобы продать больший объем автомобилей, они и начали активно развивать дилерскую сеть).

В трех городах - Мурманске, Туле и Сочи - мы стали дилерами одного из серьезнейших брендов на российском рынке - Hyundai, в Петербурге - дилером развивающегося корейского бренда SsangYong.

Как вы сегодня оцениваете производство АвтоВАЗа? Оправдано ли недоверие потребителей к  российскому автопрому?

- Мы уже 25 лет производим российские бронированные автомобили и гордимся этим. Многие говорят, что невозможно в России делать хорошие автомобили. Это неправда.

Например, если бы мы действительно приобрели Opel, мы бы приобрели технологии и тиражировали их на том же АвтоВАЗе. Но, к сожалению, менеджмент оказался такой, что приобрели нас. Деньги в стране есть, возможности были, но почему-то они не реализованы.

Со времен кризиса сохранилась большая доля подержанных автомобилей на рынке?

- Рынок подержанных автомобилей у нас еще очень молодой, ему около 20 лет.

В Америке очень известна на весь мир система аукционов по продаже подержанных автомобилей. Но у нас еще не накопилось такое количество подержанных автомобилей. Ведь когда рынок динамично развивается, старых машин выбрасывается на рынок мало. Люди еще долго ездят на новых автомобилях. В Америке и Европе статистика показывает, что количество новых и подержанных автомобилей у дилеров соотносится как 50/50. Это нормальная практика. Человек купил у нас машину и через 4-5 лет к нам же с ней приходит со словами: "Мне нравится ваша компания, мне нравится ваш бренд…" Мы у него выкупаем машину, а ему продаем новую.

В России объем продаж подержанных автомобилей у официальных дилеров не превышает пока 10%. У нас - 5-8% от всех продаж.

То есть рынок подержанных автомобилей маленький, но есть. Потому что есть люди, которые хотят экономить. Правда, для меня эта философия всегда была загадкой. Человек экономит $2-3 тыс. (и не всегда потому, что у него их нет), которые в последующие годы тратит на ремонт.

Каково сейчас финансовое положение компании?

- Оборот группы компаний "Лаура" за 2011 год превысил 13 млрд  рублей. Конечно, у нас есть кредиты, потому что мы достаточно активно развивались до кризиса, а автомобильный бизнес требует заемных средств для поддержания большого числа автомобилей на складе. Мы имеем хорошую кредитную историю и ни разу не задержали ни одной копейки ни одному банку, даже в кризис. В реструктуризации кредитного портфеля нам помог ВТБ, который предложил ставку 8,6%.

Рассматриваете ли вы возможность привлечения новых инвесторов или выход на биржу?

- Акционеры компании не меняются, и пока мы не планируем продавать наши доли. Было предложение от компании "РРТ" объединиться, но тогда мы выбрали самостоятельный путь развития. Раньше мы вообще не рассматривали подобные предложения, но кризис показал, что всякое в жизни может быть. Потому что мы действительно пережили сложные времена. Поэтому сегодня мы, может быть, и рассмотрели бы предложения от интересных инвесторов для развития бизнеса. Интересно в первую очередь удешевление кредитных ставок.

Даже при 8,6%?

- Ставка хорошая, но мы никогда не оставались в одном банке. И потом на Западе кредитуются под 2-3%. И, понимая это, мы всегда будем смотреть и искать более интересные варианты.

Биография

Игорь Щербаков родился 14 июля 1964 г. в Донецкой области. В 1986 г. окончил Киевский технологический институт пищевой промышленности, к.э.н. С 1989 по 1997 г. - заместитель генерального директора ЗАО "Дизайн-центр "Стиль". 1997-2002 гг. - генеральный директор российско-американского СП "Автомобильная группа "О’Гара-Лаура".  С 2002 г. - председатель совета директоров ГК "Лаура".