Каждая компания уверяет: "Мы команда". Однако команд, которые таковыми действительно являются, а не просто называются, по мнению экспертов, единицы. Намного чаще, по их словам, встречаются "тусовки работников, которые тратят много ресурсов, ничего ценного при этом не создавая".
"Подмена понятий происходит потому, что многие не понимают, чем просто группа специалистов, работающих над одной задачей, отличается от команды", — поясняет управляющий партнер консалтинговой компании iNTG Людмила Мургулец. По ее словам, можно говорить как минимум о пяти отличиях. Во–первых, результат работы группы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов, а команды — от тесного взаимодействия. Второе отличие связано с ответственностью. Если в группах люди, занимающиеся контролем, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, то команды держатся на самоконтроле. В–третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд помимо этого разделяют и общие обязательства по достижению цели. В–четвертых, если обычно руководство ставит перед командой цель, то оно не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы.
Промежуточные цели, расчет времени на работу и пр. — находятся в руках команды. В группе все это спускается сверху. И, наконец, если в группе есть руководитель, то в команде — лидер. Разница между ними в том, что один больше говорит, как делать, а другой в этом вопросе больше слушает других.
Взять себя в руки
В 2008 г. финская группа Atria, которая в Петербурге к тому времени владела ООО "Пит–Продукт", покупает ЗАО "Мясоперерабатывающий завод "Кампомос". Слияние шло непросто, что сказывалось на финансовых показателях всего российского подразделения. Убытки тянулись с начала кризиса. Топ–менеджмент компании это объяснял затратами на капитальное строительство, жесткими условиями договоров с розничными сетями, удорожанием сырья и пр. В апреле 2011 г. акционеры поменяли генерального директора.
Новым руководителем российского подразделения стал Ярмо Линдхольм, до того времени проработавший в AtriaFinland почти 10 лет. Перед ним поставили задачу — вывести российское подразделение в плюс.
Когда Линдхольм пришел в компанию, его взору предстала следующая картина: все чем–то постоянно заняты, но при ближайшем рассмотрении оказывается, что каждый, как говорится, копается в своем огороде и ему нет дела до остальных, да и результаты этой работы оставляют желать лучшего. "Бросилось в глаза полное непонимание между людьми, работающими вместе, отсутствие лидеров, сотрудничества между подразделениями, непоследовательность действий, странная корпоративная культура и никакой веры в успех", — пересказывал свои впечатления год спустя Ярмо Линдхольм на встрече HR–клуба "Как делать?". К тому же тогда в компании пытались ужиться принципы управления, оставшиеся от российской компании, и зачатки финского менеджмента.
В общем, весь этот Вавилон нужно было сплотить, добиться согласованности действий и сделать так, чтобы все начали играть в одной команде, где друг другу доверяют, имеют общие ценности, разделяют ответственность и будущее видят одинаково. Новый руководитель понял, что самому с этой задачей не справиться. Весной 2012 г. он стал искать консалтинговые компании, которые могли помочь. Олаф Хауер из iNTG, бизнес–коуч с 17–летним опытом работы для BMW Group, предложил TeamResource Management, технологию, которая позволяет из просто группы специалистов сделать команду. Причем создавать ее должны не консультанты, а сами работники компании. "Мы не учим, как правильно делать, — говорит коллега Олафа Людмила Мургулец. — Всю работу делают люди в компаниях, мы лишь помогаем им в их движении, образно говоря, переводим команду из спящего режима в активный, так сказать, включаем этот ресурс". В iNTG убеждены: люди любят учиться, но не любят, когда их учат. Если об этом помнить, можно добиться отличных результатов.
Работу по созданию команды Олаф и Людмила по просьбе Ярмо начали с совета директоров, где были люди разных культур, с различными представлениями о ведении бизнеса, разными ожиданиями друг от друга. В мае 2012 г. провели первую сессию.
По словам Людмилы Мургулец, топы были удивлены степенью своей разобщенности и несогласованностью ожиданий, не понимали, как и почему они до сих пор не говорили друг с другом. "Самое сложное и самое важное — доверие, — говорит Людмила. — Оно возникает тогда, когда ты не думаешь, почему твой напарник бросил мяч так плохо и не в ту сторону, а ты мог бы сделать это лучше, а когда ты просто следишь, куда летит этот мяч, чтобы принять пас". Июль прошел в работе с руководителями второго уровня. Обучили навыкам фасилитации 15 человек в компании, которые затем работали уже с 12 группами по 11 – 12 человек. Эти группы и разрабатывали идеи корпоративных ценностей. В сентябре прошла новая сессия для топ–менеджеров и фасилитаторов: теперь анализировали все полученные идеи.
В ноябре выбрали окончательный вариант ценностей и начали работу над определением того, в каком именно поведении они проявляются. В декабре 2012 г. итоги представили работникам компании на корпоративном новогоднем празднике. Наступивший год для компании должен стать временем внедрения разработанных ценностей.
Оценивать влияние проведенной работы на финансовые показатели 2012 г. пока рано: итоги года не подведены, к тому же на финансовые показатели влияют несколько факторов, говорят в пресс–службе "Атриа Россия". Но все равно в компании уверены: все их достижения последнего времени во многом связаны со способностью работать сообща.
Время и терпение
Чтобы создать команду, нужно около года, уверена Людмила Мургулец. "Команда не создается за неделю", — соглашается Дмитрий Байков, директор по продажам кондитерского объединения "Любимый край", который в свое время создавал команду на своем предприятии.
"Работа по построению команды — это ежедневная работа, — добавляет управляющий Северо–Западным филиалом ОАО "МТС–Банк" Дмитрий Григорович. — Для нас команда — это когда каждый может рассчитывать на поддержку и содействие любого из сотрудников. При этом у каждого есть возможность продемонстрировать свои способности". Опрос "ДП" о том, как компании строят команды, показал: в ходу мозговые штурмы, спортивные старты, коллективный выезд на природу, участие в межкорпоративных мероприятиях. По мнению Дмитрия Байкова, "лучшие инструменты для создания команды — договориться об общей цели, направлении решения сложной и амбициозной задачи, вместе найти способы преодолеть препятствия, взять все полномочия и ресурсы и действовать!"
Конечно, одним тимбилдингом в командостроении не обойтись. "Тимбилдинг — прикольное занятие, но это лишь дополнение к настоящим инструментам создания команды", — замечает Дмитрий Байков.
Дмитрий Григорович соглашается со сплачивающим эффектом тимбилдинга, но отмечает: работа по объединению людей и поддержанию командного духа — ежедневная, если не ежечасная.
По мнению Людмилы Мургулец, чтобы создать команду, нужно определить границы группы и правила игры, поставить цель, что нужно получить на выходе. "При этом цель должна быть высокой, значимой, интересной для всех участников", — уточняет она. Затем необходимо предоставить свободу достижения этой цели на основе самоуправления.
Обратная сторона
"Как у каждой медали, есть своя оборотная сторона и в вопросе построения команды, — считает Дмитрий Григорович. — Так, у каждой команды на определенном этапе возникают сложности. В этот момент кому–то может показаться, что достижение невозможно и результат провален. В этот момент колебания важна роль руководителя". Людмила Мургулец советует в таком случае отрегулировать эмоциональное состояние команды и восстановить энергию.
"Для этого надо открыто проговорить ситуацию так, как она есть, задать вопрос "что делать" всем и показать свет в конце тоннеля", — говорит Людмила Мургулец.
Как замечает Дмитрий Байков, "когда команда теряет ориентацию на клиента, она превращается в тусовку, которая тратит кучу ресурсов, не создавая ничего ценного".
