Мировая экономика ежегодно теряет около $150 млрд из-за неумения работников развивать новые навыки или менять сферу деятельности. Больше всех недополучает Китай - $65,5, затем США - $29,3 млрд. В России эта цифра может превышать $10 млрд.
Недавно компания PwC провела глобальное исследование, по результатам которого аналитики подсчитали: неумение работников развить новые навыки или сменить сферу деятельности обходятся мировой экономике в миллиарды долларов из–за потерь, связанных со снижением производительности труда. А это, в свою очередь, заставляет компании тратиться дополнительно на рекрутинг.
По информации PwC, круглая сумма убытков складывается из двух основных видов издержек — это упущенная возможность получить прибыль благодаря достижению более высоких трудовых результатов работниками (около $130 млрд), а также расходы на рекрутинг, которых можно было бы избежать ($19,8 млрд). При этом так называемые низкие адаптивные навыки сотрудников напрямую связаны с возможностями, которые им предоставляет работодатель. Из–за невозможности эффективно реализовать потенциал сотрудников, в частности, Китай недополучает $65,5 млрд, США — $29,3 млрд. Страной, в которой в этом смысле все в порядке, оказались Нидерланды. Данных по России нет, так как исследование на ее территории не проводилось. Но потери есть.
А что у нас
По оценкам некоторых отечественных экспертов, такие потери для бизнеса в масштабах страны могут превышать $10 млрд в год. Однако компаний, которые всерьез задумывались бы об учете прямых и косвенных убытков от неправильной hr–политики, немного.
"В целом такие потери довольно сложно подсчитать даже для отдельного бизнеса. Компании по–разному определяют для себя схему подсчета тех же самых затрат на выведение и введение нового сотрудника. В эту сумму входят не только расходы на подбор сотрудника и оплату его труда за первые месяцы работы, но и недостаточная эффективность от его работы в этот период по сравнению с опытными коллегами", — рассказывает Мария Маргулис, генеральный директор "1000 кадров". В зависимости от должности может также прибавляться сумма упущенной выгоды и иногда даже прямо нанесенного ущерба от действия или бездействия сотрудника.
"Например, новый оператор линии на первых порах может допускать больше брака в производимой продукции. А новый директор направления, выбранный благодаря замечательным рекомендациям и отлично проявивший себя на всех этапах отбора, может упустить важные проекты или, например, потерять всю команду. И это уже совсем другой масштаб бедствия", — отмечает Мария Маргулис.
Компания терпит убытки и из–за недостаточной квалификации сотрудника, тратя средства на его обучение, теряя недополученную прибыль из–за его низких компетенций. "Немало времени уходит у нового сотрудника на адаптацию в должности: от 1 месяца у рядового специалиста до полугода у топ–менеджера, — поясняют специалисты HeadHunter Северо–Запада. — И, конечно, компания несет потери также из–за текучки персонала. Так, уход одного сотрудника на некоторый период может повлечь за собой снижение производительности и эффективности у остальных".
"Ошибки в стратегии развития компании тоже имеют цену. В период кризиса ряд наших клиентов сначала сокращали персонал, а спустя всего год снова набирали на те же позиции. Возможно, было бы экономнее оставить часть персонала, снизив другие расходы, реструктурировать расчет оклада и бонусной части", — считает Светлана Катаева, управляющий партнер кадровой компании AVRIO Group Consulting.
Упущенная выгода, однако, кроется не только в недостаточной компетенции персонала, но и в нежелании работать. "Случается так, что руководящие позиции в сфере логистики или закупок в компании занимает друг или дальний родственник собственника, — приводит пример Анна Устиянц, коммерческий директор Kelly Services. — Часто такой "специалист" привлекает подрядчиков так же по дружбе: не сравнивая цены, сервис и качество закупаемых услуг. При этом закупки — это область, в которой сотрудник напрямую влияет на уровень издержек и прибыль компании.
Другой пример — позиция торгового представителя. Часто, проезжая летом мимо одного озера в пригороде Петербурга, можно увидеть машины известных брендов. Торговые представители этих компаний вместо объезда магазинов отдыхают на озере и прекрасно себя чувствуют. А ведь в это время они могли бы заработать для компании больше денег. И таких случаев довольно много".
В свою очередь, исследователи из Высшей школы экономики сделали вывод, что российским соискателям скорее не хватает поведенческих навыков, чем базовых профессиональных. Так, 64% работодателей отметили, что сотрудники не умеют общаться, 66% считают, что у работников в недостаточной степени развито умение самостоятельно решать проблемы, проявлять инициативу, планировать и рационально распределять рабочее время. Около 40% опрошенных считают, что многим нужно совершенствовать умение переучиваться и осваивать новое.
Минимизируем убытки
Эксперты считают, что убытки бизнеса зависят не только от качеств кандидатов, их адаптивности и гибкости, но и от грамотного рекрутинга. "Проблема, на мой взгляд, не столько в выбираемых кандидатах, сколько в формировании реалистичного профиля позиции. Довольно часто менеджмент не может точно сформулировать свои ожидания от будущего сотрудника: каким он должен быть не только с профессиональной стороны, но и по личностным качествам, какие результаты должен обеспечивать, что ему для этого дадут", — полагает Мария Маргулис.
Вероятность встречи идеального кандидата весьма невелика, поэтому специалисты призывают выделить наиболее важные аспекты и определить, какими требованиями к сотруднику можно поступиться. Расхожий пример: при подборе программиста для компании, скорее всего, будут наибольшее значение иметь его технические знания и навыки, а не коммуникативные или презентационные способности. В то же время кандидат на позицию секретаря должен быть доброжелательным, вежливым, способным работать в ситуации стресса.
Даже если он не умеет пользоваться ксероксом, такого кандидата можно взять и научить обращаться с оргтехникой. Кроме того, по мнению экспертов, не лишним будет поработать над HR–брендом компании.
По данным HeadHunter, в компаниях с хорошей HR–репутацией одна вакансия закрывается на треть времени быстрее, чем в компаниях, не думающих о своем бренде. Снижается и текучесть персонала почти в 2 раза, а также на 21% вырастает число сотрудников, успешно прошедших испытательный срок.
