Психолог по образованию, эксперт в сфере оценки персонала Арина Гороховская рассказала о том, как много психически несохранных людей среди работников в петербургских компаниях, как с ними жить, почему в их появлении часто виноват руководитель и почему именно сейчас таких людей становится все больше.
Термин "психически несохранные люди" скорее медицинский, нежели управленческий. Тем не менее Арина Гороховская, ссылаясь на статистику ВОЗ, уверяет, что каждый третий хотя бы раз в жизни чувствовал, испытывал или демонстрировал пограничное состояние психики. И хотя в России эту тему в разрезе управления персоналом не принято обсуждать, она сегодня актуальна как никогда.
"Обычно говорят, что в поведении есть норма и не норма, а между ними пограничное состояние. Состояние, когда люди при определенных обстоятельствах могут демонстрировать поведение, которое мы в быту назвали бы странным, — рассказывает Арина Гороховская. — Психически несохранными работниками называют людей, которые находятся в пограничном состоянии либо близки к тому, чтобы пересечь эту границу. Так как я работаю с руководителями в рамках адекватного поведения и с людьми, которые психически стабильны, то моя профессиональная задача как HR–консультанта, во–первых, обратить внимание, что психически несохранных людей в компаниях больше, чем нам кажется, и во–вторых, что может сделать или не сделать руководитель, чтобы не допустить перехода в то состояние, которое считается странным. Но, наверное, каждый руководитель хоть раз сказал своему подчиненному: "Ты с ума сошел!" Я не говорю про крайние случаи, хотя и такое бывает. Если помните, пару лет назад сотрудник одной крупной аптечной сети расстрелял семерых своих коллег, убив шестерых из них".
Вы считаете, что руководитель компании или директор по персоналу может рассмотреть в работнике психическую нестабильность? Не профессиональная ли это сфера психологов или психиатров?
— Конечно, речь не идет о постановке диагноза. Но, например, в компаниях, сотрудники которых работают в экстремальных условиях, сопряженных с опасностью для жизни — своей и чужой, есть психологи, есть специальные лаборатории, в которых проводят тесты, например, на склонность к рискам, к проявлению негативных эмоций. И с помощью этих методик делают отсев, не допуская людей к работе. В компаниях атомной или электроэнергетики, на транспорте эта практика закреплена на законодательном уровне. А вот в других компаниях — производственных, торговых, связанных с общепитом, — HR–специалисты довольно часто судят о соискателях на основании увиденного и услышанного на собеседовании. Если поведение не вызывает опасений, то отлично. Но психиатрическая литература говорит, что в человеке психологические отклонения могут долго дремать. У большинства эйчаров нет специальных методик по определению скрытых психологических особенностей. Кандидат же не приходит на собеседование в стадии обострения.
Чем чревата такая близорукость для компаний, кроме, конечно, самых крайних случаев?
— Компания рискует получить большую головную боль. Особенно когда такой человек работает с клиентами. Это может выражаться в неадекватных высказываниях и раздражении в адрес клиентов. Довольно сложно увольнять таких людей, потому что вы таким образом вводите его в стрессовую ситуацию, где и проявляется то, что до сих пор дремало. У психически несохранных людей низкий порог критичности по отношению к самим себе. Им кажется, что они "ок", и, когда кто–то пытается сказать, что это не так, что они не справляются с работой, у них возникает сильное эмоциональное переживание. Очень часто с такими людьми практически невозможно ни о чем договориться.
И все–таки как руководителю или эйчару, не будучи психологом, понять, кто перед ним?
— Моя первая рекомендация — не игнорировать странные проявления в поведении сотрудника. Например, резкие перепады настроения, то есть какой–то небольшой период все хорошо, человек полон энергии, идей, а потом закрывается от всего, уходит в себя. Если такое происходит с постоянной периодичностью, к примеру, месяц — так, а месяц — эдак, то стоит обратить на это внимание.
Что значит не игнорировать?
— Значит предпринимать действия для коррекции как своего поведения, так и поведения сотрудника. Понятно, что руководитель не психолог и не психиатр, чтобы ставить диагноз, но кое–что и ему под силу. Для примера история: ко мне обращается руководитель, который недавно сменил место работы и заметил, что один из его подчиненных, работающих с клиентами, периодически шокирует их эмоциональными заявлениями, странностями. При этом на внерабочий контакт человек не идет. Хорошо, что руководителю показалось это странным. Мы провели дополнительное собеседование и увидели некоторые признаки, которые могут быть критериями той самой психической несохранности: нет логики в высказываниях, насупленный взгляд, абсолютно отсутствует критическое мышление. Понятно, что человек не соответствует своей работе. Однако просто увольнять было бы опасно. Такие работники любят ходить по судам. Надо делать это осторожно. Прежде всего поведение изменил сам руководитель. Если до сих пор он просто наблюдал или резко высказывал недовольство, то после он пригласил человека на разговор. Мол, напоминаю, что правила работы в нашей компании такие–то, в связи с этим твое поведение должно стать таким–то. Какая моя помощь нужна? Что ты сама думаешь, что можешь предпринять? И потом в течение месяца контролировал, что меняется или не меняется. При этом разговор вел доброжелательно, но действовал требовательно. Увидев, что внимание к нему повысилось, требования усилились, работник сам для себя сделал выбор, что эта компания ему не подходит. И он уволился. Руководитель сделал все, чтобы помочь и себе, и сотруднику, и компании.
Другой случай. Трудоспособный, мотивированный сотрудник берет на себя так много дел и столько много ответственности, что однажды оказывается на грани. При этом руководитель вроде как номинально есть, но от него никакой ни поддержки, ни контроля. Конечно, очень удобно иметь работников, у которых повышенное чувство ответственности, жесткая самодисциплина. Сказано сделать — он сделает, даже если на нем висит еще сто и одно дело. Поговорка "у кого нет коня, садись на меня" как раз про них. Для компании это чревато тем, что человек эмоционально не выдержит такой нагрузки, если на него не обращать внимания. Так и случилось в этой истории. Все закончилось внезапной истерикой и заявлением по собственному желанию. И здесь я рекомендовала дополнительно побеседовать с сотрудником, после чего изменить поведение руководителю, чтобы не потерять, безусловно, ценного для компании работника.
Мудрые руководители помогают сотрудникам. Если вы видите, что в человеке происходит смена эмоционального состояния, стоит обязательно провести разговор, узнать, что происходит. И потом предложить человеку либо отдых, как минимум несколько дней, либо смену деятельности или формата задач. То есть изменить поведение руководителя по отношению к сотруднику и какие–то условия работы. Если изменения не снимают ту самую настораживающую симптоматику, тогда это серьезный звонок — пора обращаться к специалистам. Как минимум к своему эйчару либо к сторонним психологам, а иногда и к юристам.
Вы сейчас говорите об идеальном руководителе. В большинстве случаев у руководителя других дел много, кроме как чутко реагировать на настроения сотрудников.
— Я бы не сказала, что идеальный. Это норма, но соглашусь, что таких немного. Более того, даже руководитель с хорошим эмоциональным интеллектом может не замечать некоторые странности. И в этом случае у компании должны быть профилактические меры: периодическая оценка персонала, к примеру. Да, это не панацея, но это лучше, чем вообще ничего. Контроль на входе должен быть строгим. Не просто побеседовал, как многие руководители делают, а потом удивляются, почему человек дела до конца довести не может, с ответственностью беда. Должен быть и текущий контроль. Причем оценка не только профессиональных знаний, но и личностного состояния сотрудника. Я иногда сталкиваюсь в стандартных собеседованиях с тем, что люди на вопрос: насколько вам комфортно работать в компании, начинают плакать. Понятно, что либо на этом человеке все время ездят, не интересуясь его состоянием, и это причина, которую можно поправить, определив границы ответственности, либо он плачет просто потому, что уже невроз, и здесь стоит обратить на человека внимание.
Психически несохранные, как вы говорите, люди были и раньше. Почему именно сейчас эта тема обретает актуальность?
— Есть такой термин "атмосфера ненависти", которую нагнетает, а то и создает российское телевидение. Паника и напряжение, связанные с внутренней ситуацией в стране и внешними конфликтами, влияют на нас. И хотя объективно вроде все работает и ничего не сыплется, как в 1998 или 2008 году, и даже внешне ситуация в компании никак не поменялась, но, придя домой и посмотрев телевизор, человек уже внутренне заводится. Вся страна вошла в зону стресса и агрессии. А это та самая ситуация, в которой и проявляются те симптомы, которые дремлют.
Как быть в ситуации, когда у самого руководителя проблемы?
— Конечно, бывает и такое. Но все–таки те проблемы, о которых мы сейчас говорим, скорее свойственны линейному персоналу. У руководителя уже есть за плечами какой–то путь, есть поддержка коллектива, какую–то фильтрацию в плане своего психологического состояния он уже прошел. В отличие от персонала, который заходит в компанию на должность исполнителей.
Кстати, о разнице в психологии в зависимости от уровня позиции. Часто так бывает, что собственник, пройдя тренинг личностного роста самостоятельно, получив полезный опыт в изучении себя, хочет, чтобы и его команда топ–менеджеров тоже прошла такой тренинг. И он заказывает тренера уже в корпоративном формате. Опасность такой затеи в том, что не все выдерживают мощные психологические изменения, которые вызывают подобные тренинги. Не каждый с этим может справиться. Последствия могут быть самыми печальными. Знаю историю, когда после такого тренинга участник свел счеты с жизнью.
Собственник — сильная личность, которая готова идти в зону некомфорта. Он не раз был в ситуации риска, опасности, вызовов, преодолений, которые часто создают тренинги личностного роста. Но наемные сотрудники любят стабильность, привыкли к определенному статусу, им некомфортно в другой роли. На тренингах личностного роста много провокаций на грани. Тут–то и могут опять же проснуться дремавшие симптомы. Коллеги–психотерапевты рассказывают очень много ситуаций, в которых им приходится буквально приводить в себя руководителей после подобных программ.
Персона
Арина" Гороховская
В профессии с начала 2000–х годов. До 2009 года работала в различных национальных и международных компаниях в секторе электроэнергетики, FMCG, предоставления услуг населению. Внедрила в практику многих компаний культуру ответственного подхода к управлению персоналом, разработанную на основе ее авторской методики RESPONSING.<br />> Возглавляет компанию "Ваше Решение", среди клиентов которой РЖД, МТС, Балтийский завод, "Эстель" и другие.
