Блоги "ДП". Почему бизнес впадает в ступор, и что с этим делать

Если организация чувствует угрозу, у нее, как у любого живого организма, возникают два противоположных импульса. Fight or Fly! Бей или беги. Но что происходит, если ни тот, ни другой путь невозможен?

То же, что происходит с любым живым организмом. Потенциалы выравниваются, движение прекращается, наступает ступор. Реакция расширяется до знаменитого «бей-беги-замри». Для живого организма, например для антилопы, которую преследует тигр, в этом «замри» есть глубокий смысл. Когда все потенциалы в мозгу выровнены и наступил ступор, организм не так сильно чувствует боль. Антилопе просто легче умирать. Но если опасность миновала, то ступор через несколько секунд пройдет. И антилопа счастливо унесется прочь.

Антилопе легче, у нее нет неокортекса, развитой коры головного мозга, которая способна раз за разом прокручивать события, каждый раз мысленно попадая в тот же ступор. У человека неокортекс есть, поэтому после серьезных травмирующих происшествий зачастую не обойтись без хорошего психолога. Насколько же мощнее этот ступор проявляется в организациях, объединяющих десятки, сотни, тысячи неокортексов в единый организационный организм! Такой ступор может длиться месяцами и годами. Иногда после такого рода травмы организация уже не восстанавливается.

Как разглядеть симптомы травмы?

Начнем с симптомов. Вот неполный перечень того, с чем мне приходилось встречаться.

— Прерванные связи. Выглядит это как полное отсутствие коммуникаций и сотрудничества на всех уровнях. Это не конфликт, конфликт — это тоже коммуникация. Это выглядит, как будто правая рука не только не знает, что делает левая, но даже не подозревает о ее существовании. Каждое подразделение живет более-менее своей жизнью, объединены они в лучшем случае единым бюджетом. Маркетологи придумывают какие-то маркетинговые акции, которые невозможно обеспечить поддержкой со стороны ИТ-подразделения и логистов. Очень интересным индикатором может служить наличие собственных ИТ-специалистов, например в бухгалтерии или другом подразделении, которые, формально подчиняясь ИТ-директору, выполняют распоряжения руководителя подразделения. Иногда они даже и формально находятся в штате и бюджете этого подразделения.

— Бурная, но совершенно хаотичная, «броуновская» деятельность. При этом совершается огромное количество совершенно непонятных и необъяснимых мелких ошибок, как будто сотрудники враз потеряли свои способности. При этом, если посмотреть на все это со стороны, появляется ощущение, что люди старательно заполняют чем-то каждую секунду своего времени, только чтобы не иметь возможности задуматься о чем-то важном. Как следствие, возникает хорошо заметный симптом, когда в ответ на любое предложение обдумать и обсудить ситуацию, слышится: «Мы слишком заняты, у нас нет времени...» Невольно вспоминаются бессмертные слова: «Чего тут думать, трусить надо».

— В некотором смысле противоположный симптом — ощущение некой «примороженности». Сотрудники очень неторопливы, любое решение принимается неделями. Иногда складывается ощущение, что время в такой организации остановилось. День сурка.

— Неадекватно сильная реакция на предложение изменений. Руководители такой организации с упоением играют в описанную Эриком Берном игру «Почему бы вам не… Да, но…». При этом вы можете слышать поражающие своей несуразностью объяснения, например, предложение открыть региональный филиал может наталкиваться на возражение: «У нас нет руководителя в этом городе». И совершенно бесполезно указывать на то, что в этом городе-миллионнике или полумиллионнике открываются сотни организаций ежемесячно. Сеть розничных магазинов, с которой я имел дело, с невиданным упорством гнобила направление интернет-торговли, потому что: «это каннибализация, покупатели будут консультироваться в наших розничных магазинах, а потом покупать в нашем интернет-магазине со скидкой». Было совершенно бесполезно спрашивать, не пугает ли то, что покупатели будут консультироваться в наших розничных магазинах, а потом покупать со скидкой в интернет-магазинах конкурентов.

— Наличие запретных тем, табу. Это очень явный и характерный признак. Лучший способ чего-то не замечать — это изъять из обращения слова, определяющие это явление. Как в замечательном произведении Станислава Лема «Эдем». Иногда, как это было в одной из организаций, в которой мне довелось работать, это слово звучало прямо в явном виде на советах директоров.

— Преувеличенная фокусировка на деталях на стратегическом уровне. Выглядит это как полное смешение приоритетов. Хорошим примером может служить ситуация, в которую я попал, занимаясь реорганизацией интернет-магазина, принадлежащего большой розничной сети. Это был проект, признанный исключительно важным и очень актуальным. В него уже было инвестировано несколько сотен тысяч долларов. Один из этапов реорганизации заключался в том, что сотрудников call-центра, которые находились в здании центрального офиса, надо было переместить в помещение интернет-магазина на другом конце города, чтобы обеспечить масштабируемость. Технически это не составляло особого труда, сами сотрудники не возражали, помещений для их размещения на новом месте было достаточно. Но 3 месяца я не мог ничего сделать. Все споткнулось об очень интересный вопрос: «Сейчас, если секретарь офисного ресепшена заболеет, мы просим кого-нибудь из девушек из call-центра поработать вместо него. Кого мы будем просить, когда call-центр переедет?» И этот вопрос удостоился нескольких обсуждений на уровне совета директоров и даже владельцев организации.

— А самое простое и заметное — очень высокая текучка персонала: как будто людям просто невыносимо находиться в организации.

Автор — совладелец BV-Group

Блог автора