Глава кадрового холдинга «АНКОР» с выручкой более 13 млрд рублей Сергей Саликов, входящий в топ–100 влиятельных людей кадровой индустрии Европы по версии Staffing Industry Analysts, о том, как повезло стране оказаться в демографической яме, о работниках-игреках, деньгах, которые работодатели пускают на ветер, и планах на Юго-Восточную Азию.
Сергей, как экономический кризис 2014 года повлиял на ваш бизнес, на отрасль?
— Я бы начал с отрасли. Из–за кризиса многие компании–клиенты прекратили свое развитие — кто–то вообще ушел с рынка, кто–то оставил только обозначение себя. Разумеется, кадровые, консалтинговые провайдеры попали под рубку чуть ли не первыми. Не секрет, что во время кризиса работники сильнее держатся за свои рабочие места, они не готовы переходить из одной компании в другую, снижается трудовая мобильность, а мы зарабатываем как раз на таких транзакциях. Емкость рынка кадровых услуг, оцениваемая до кризиса примерно в $1,5 млрд, в 2014–2015 годах начала стремительно падать, и это падение можно оценить как минимум в $500 млн. Но классики экономики оказались правы: в кризисные годы крупные компании расширяются, мелкие уходят, а задача средних — просто выжить. Так и произошло. Если взять топ–5 игроков кадрового рынка, то мы все «подросли». Произошло это за счет клиентов, которые перешли к нам либо от ушедших с рынка мелких компаний, либо от средних компаний, многие из которых во время кризиса перепрофилировались на околокадровую деятельность.
Кроме того, повлиял на рынок и принятый в 2016 году закон о заемном труде. Закон воспринимался неоднозначно, но мы рады, что он был принят. До 2016 года кадровый рынок был не регламентирован, кого там только не было. Благодаря новым требованиям он избавился от серых фирм. Для кадровых провайдеров, полностью соблюдающих законодательство, это важно: конкурировать с компаниями, которые работают в черно–серой налоговой зоне, мы не можем себе позволить.
Вы сказали, что закон почистил рынок, неужели абсолютно?
— К сожалению, нет. Черные и серые компании, конечно, остались, но им все тяжелее и тяжелее работать. Сегодня на серый рынок, по экспертным оценкам, приходится около 10% рынка в целом, а если прибавить компании, занимающиеся псевдоаутсорсингом, то 25%. Исходя из того что рынок оценивается в $ 1 млрд, на серые компании приходится $ 250 млн. Это немало. Бороться с серыми игроками можно только одним способом, и это не запрет на уровне государства. Бороться могут сами крупные игроки, идя в аутсорсинг непрофильных функций, тогда клиент увидит большую разницу в качестве услуг, безопасности и т. д.
У вашей компании есть офис в Петербурге. Насколько специфичен петербургский рынок труда?
— Увы, мы не можем говорить об уникальности петербургского рынка труда. Он похож на московский, только чуть менее динамичен. Это вторая столица, а значит, концентрация бизнеса, финансовых потоков здесь очень высока. Сюда, конечно, стремятся специалисты, но качественных кадров, как и в Москве, все равно не хватает. Почему? Первая причина — пресловутая демографическая яма, на дне которой мы пребываем сегодня. И, как это ни парадоксально прозвучит, даже хорошо, что сейчас российская экономика переживает не лучшие времена. Если представить, что экономика шла бы в гору, как в середине нулевых, то было бы как в антиутопических картинках: цеха в масле, ленточка, а перерезать ее некому. До кризиса 2014 года мы с этим сталкивались. Запуск некоторых производственных линий откладывался не из–за того, что подрядчики подвели, а потому что нет работников. Вторая причина дефицита кадров — поколенческая. Можно как угодно относиться к теории поколений, но сейчас на рынке труда возрастает число работников–игреков. Они ребята толковые, умные, трудолюбивые. В «АНКОРе» работает 75 % «игреков», и благодаря им мы растем и остаемся первыми на кадровом рынке СНГ. Однако если «игреками» не заниматься, то уровень текучести кадров — это часто ставят им в вину — будет очень высоким. То есть кроме того, что людей самих по себе мало, мы сталкиваемся еще и с непостоянством «игреков», и эти два фактора создают дефицит, в том числе в таких крупных городах, как Москва, Петербург, Новосибирск. Это происходит сейчас во всех странах золотого миллиарда — Японии, Корее, России и странах Европы и Северной Америки. Такова данность. «Игреки» — новое явление.
Так можно сказать про любое поколение: бебибумеров (1943–1960), «иксов» (1961–1981).
— Не скажите. Бебибумерам было не до «иксов», в том смысле, что никто не вникал в их проблемы. Нужно было выживать. «Иксы» и не требуют особого внимания — «бери больше, кидай дальше». Для них любая работа хороша, если за нее достойно платят. Благосостояние сегодняшнего мира создали именно «иксы». Жизнь стала сытой, оставались деньги, которые можно тратить на разработки гаджетов, качество жизни стало меняться. И в это время — в начале 1990–х годов — появилась теория поколений. Социологи обратили внимание на подрастающее поколение, которое они назвали поколением Y. Было очевидно, что «игреки» во многом не похожи на своих родителей. Оказалось, что они легко увольняются, есть деньги — могут полететь в Испанию изучать языки на год, потом попробовать где–то подработать в Германии, вернуться и разместить резюме на сайте. Уровень потребностей очень невысокий: был бы гаджет, деньги на стритфуд и Интернет.
У вас 75% «игреков», как вы руководите ими?
— Я изучаю их, потому что просто не могу себе позволить не делать этого. Я сторонник того, что людям должно быть интересно в компании. Поддерживаю большую часть инициатив молодых и не ставлю над ними возрастного супервайзера. Из группы «игреков» всегда выделяется кто–то, за кем идут. Я не сразу понял, как работать с ними, это пришло с опытом. Пожалуй, мое изучение «игреков» началось, когда я стал замечать конфликтность начальников и их подчиненных. Каждого по отдельности выслушаешь, каждый по отдельности прав, вместе — не выходит каменный цветок. Стал наблюдать и сделал выводы.
Себя пришлось переломить для этого?
— Нет, все произошло по-другому. Учился на ошибках. Например, когда я понял, что в организации много лидеров, как проявленных, так и латентных — а это большая опасность для организации, если ими не заниматься, — то решил, что нужно создать в компании образовательную программу «Школа лидерства». На конкурсной основе набрали первый поток — в основном молодых людей, и спустя 2,5 года я получаю выпуск из 30 человек — 30 амбассадоров меня в мире «игреков». Я считал, что так правильно. Но это было ошибкой. Оказалось, мне не нужны амбассадоры, а им не нужен я. Основное, что я понял: «игреки» — прекрасные «обнулители». Можно сколько угодно в «игрека» вкладывать, работать с ним, строить на него планы, но однажды он приходит и говорит: «Я решил что–то поменять в своей жизни, тебе спасибо, я ухожу». И нельзя воспринимать это как предательство. Для них так нормально. А если сделать 30 амбассадоров — это значит подпустить их близко к сердцу, и уход любого из них — это расставание с кусочком тебя. Я это понял, и дальнейшие наборы в «Школу лидерства» были другими: целью программы стало просто их личностное развитие или возможность для них сделать новый шаг вверх по карьерной лестнице. С ними нельзя делать кадровый резерв, строить карьерные планы. Нужно понимать, что отчасти их обучение — это гуманитарная миссия. И на понимание этого у меня ушло года три.
На смену «игрекам» скоро придет поколение Z, родившееся в 2000–х. Готовитесь?
— Наше последнее исследование показало пугающий, если не сказать «ужасный», для работодателя тренд. Сегодня для игреков–космополитов создается вся эта система удаленной работы, гибких графиков, причем создается тяжело и долго. И вот в тот момент, когда это станет нормой, на рынок труда выйдут Z. А им это не нужно. Одно из предположений — что они люди системы, им нужно приходить на работу в офис, чтобы у них было свое место. Все эти инвестиции в agile, в удаленные офисы — это деньги на ветер, за исключением некоторых отраслей — ИТ в первую очередь. Так что владельцы офисных центров на какое–то время погрустнеют, пока на рынке труда будут преобладать игреки–космополиты, и успокоятся, когда придут «зеты» с желанием своего пространства.
Что из того, что говорится об «игреках», неправда?
— То, что все они хотят работать в ИТ. По данным исследований, 58% респондентов–игреков хотят работать в нефтегазовом секторе, 45% не исключают для себя профессиональную службу в армии. В России «игреки» хотят работать в крупных транснациональных или российских компаниях. Желающих открыть свой бизнес, работать как фрилансер не так много. Может быть, это особенности страны, но это так.
Говорят, что в 2023 году Россия наконец выйдет из демографической ямы: окончат вузы и выйдут на рынок труда те, кто родился в самом конце 1990–х — начале 2000–х. На самом деле ничего из ряда вон выходящего в 2023 году не произойдет. Работников станет чуть больше, это так. Тем не менее этим людям еще потребуется время, чтобы стать хорошими врачами, сварщиками, водителями, учителями. То есть еще плюс 5 лет. Получается, что увеличение числа качественных специалистов с опытом работы мы увидим на рынке труда не раньше 2030 года.
Может, тогда помогут роботы, эру которых всем нам прочат?
— Роботизация, искусственный интеллект — это сейчас хайп. Через какое–то время все отрезвеют, чего только не было уже в нашей жизни. Ничего существенного на рынке труда не произойдет. Рутинные операции будут автоматизироваться, но вместе с тем будут появляться новые задачи. Например, расчет заработной платы. Сейчас без человека это крайне трудно сделать, особенно в условиях сложного налогового законодательства. Сведением бухгалтерского баланса, финансовым анализом робот не займется — это интеллектуальная работа, нечто среднее между детективом и квестом. Какая машина с этим справится? Помните, компьютер обыграл Каспарова? Это не искусственный интеллект. Это история о скорости обработки информации. Заменить человека роботом вообще в какой–то области невозможно, можно только часть его функций, рутинные, часто повторяемые операции передать автомату. Но к интеллекту это не имеет никакого отношения.
Вы давно сотрудничаете с международной корпорацией Randstad (Нидерланды), входящей в тройку крупнейших кадровых компаний мира вместе с Adecco, ManpowerGroup. Что дало вам это партнерство?
— В 2010 году, когда закончился кризис, мы поняли, что стали компанией номер один по выручке, количеству сотрудников, то есть обошли всех в России. Прошло еще 2 года, и мы поняли, что разрыв между нами и остальными игроками растет. Что дальше? Быть первым парнем на деревне не хотелось, мы обратили внимание на другие страны. Но выходить туда без знания специфики, без проводника нельзя. И, как только мы об этом подумали, жизнь свела нас с Randstad. Они изучали, как обслуживаются их клиенты — международные компании — в России, где они не работают. А с этими клиентами в России работали мы. Так и познакомились. Они предложили подписать соглашение о сотрудничестве. Почему нет? Сначала мы в полной мере не представляли, что это нам может дать, но совсем скоро благодаря партнерству мы получили доступ к международным тендерным площадкам. Раньше мы не могли участвовать в этих тендерах, потому что не проходили чек-лист: локальные компании по умолчанию не рассматриваются как поставщики услуг в международных тендерах, только транснациональные. А партнерство с Randstad перевело нас в иной статус. Мы стали участвовать в международных тендерах и выигрывать. Мы получили реальный бизнес, отбиваемый звонкой монетой. Все это, а также тот факт, что для голландцев Россия не является территорией стратегических интересов и мы по сравнению с ними небольшие (их выручка — 16–17 млрд евро, а акции входят в формирование индекса NASDAQ), позволяет нам получить передовые технологии и опыт.
С таким багажом у вас должны быть амбициозные планы.
— Учитывая ограничения, оговоренные с Randstad по территориям, мы устремили свой взор на Юго–Восточную Азию. В ноябре 2017 года подписали дополнительное соглашение с Randstad о том, что можем работать на рынках Южной Кореи, Вьетнама, Таиланда и Индонезии. Эти страны интересны нам как быстрорастущие экономики, а работа на формирующемся рынке — наша главная компетенция, потому что мы именно с этого и начинали в свое время в России, это как генный код. Кроме того, это страны с большой плотностью и численностью населения. Мы планируем выйти на эти рынки в ближайшее время.
Ощущаете особое отношение к компании в мире в связи с последними событиями вокруг России?
— Скажу так: мы надеемся на лучшее. Из ближайших стран, куда мы еще выходим, — Узбекистан, открываем офис в Ташкенте. Хотелось бы открыть и в Грузии, и в одной из прибалтийских стран, но пока мы только исследуем эти рынки. Вообще же в 2017 году мы отметили, что рекрутмент пошел в гору: выросло количество вакансий, портфели в Москве и Петербурге переполнены. Это позволяет надеяться на лучшее.
Компания
Кадровый холдинг «АНКОР»
Основан в 1990 году. Головной офис находится в Москве, региональная сеть офисов и представительств охватывает более 40 городов России, Украины, Казахстана и Белоруссии. Оказывает услуги рекрутмента, стаффинга, аутсорсинга и консалтинга. Выручка за 2017 год — более 13 млрд рублей, число компаний–клиентов — более 1,6 тыс.
Персона
Сергей Саликов
Родился в 1964 году в Приморском крае. По специальности инженер–судоводитель. В компании с 1994 года. В 1995–м открыл во Владивостоке представительство «АНКОР» и был назначен его директором. В 1998 году выкупил подразделение в собственность. В 2004–м переехал в Москву. В 2006 году вошел в состав совета директоров холдинга. В 2008 году советом директором назначен генеральным директором.
