Дмитрий Кунис рассказал о том, как он заработал свой первый миллион, о близости к банкротству, которое он пережил, и о том, почему иностранные инвестиции безвозвратно потеряны для России.
— У нас сейчас функционируют всего три предприятия: генподрядная компания STEP, сервис доставки продуктов iGooods, запущенный 3 года назад, и горная проектно–инжиниринговая компания "ПитерГОРпроект". Основную прибыль приносит STEP. В 2018 году выручка по этой компании составила 4,74 млрд рублей.
Новый проект iGooods приносит прибыль?
— Пока нет. Сейчас он находится в инвестиционной стадии, все усилия направлены на рост. Но уже очевидно, что это очень быстрорастущий и очень перспективный бизнес, поскольку за последний год продажи в iGooods выросли в 3 раза.
А как у "ПитерГОРпроекта" обстоят дела с доходностью?
— Не очень хорошо. Хотя на старте у нас были очень хорошие заказчики в виде золотодобывающей компании "Полюс Золото" и нескольких других. Мы окупили все инвестиции, получили очень приличные дивиденды, но затем вместе с партнерами благополучно их просадили: купили небольшой прииск по золотодобыче в Читинской области.
Золота там не было?
— Да, там была геологическая ошибка, а у нас в головах — золотая лихорадка в чистом виде.
По данным СПАРК, вам также принадлежит 50% ООО "Региональные независимые газеты", издающего бесплатную газету "Мой район".
— Этот проект для нас давно закончился, хотя в Москве он пока еще существует. Но дохода там уже давно никакого нет, да и никогда не было по сути.
Тогда с какой целью вы вообще создавали этот проект?
— В 2003 году, когда мы начали им заниматься, рынок еще был очень живой и активно развивался. Но потом актуальность печатной информации резко снизилась, а нам не хватило коммерческого нюха, чтобы вовремя найти электронную нишу и цифровизироваться. Кроме того, востребованность местных новостей у малого и среднего бизнеса (мы на них ориентировались) оказалась крайне низка, и это еще одна причина, почему не пошло.
Мы брали проект по аналогии с норвежцами и шведами, у которых региональные газеты есть в каждом городке, их читают, и существуют они за счет рекламы малого и среднего бизнеса. А у нас страна специфичная оказалась: 70% всей экономической деятельности приходится на государство, еще 20% — на сетевиков. Доля малого и среднего бизнеса ничтожна, а большая часть того, что они готовы отдать на рекламу, уходит крупным изданиям федерального уровня.
И в сфере генподряда большая конкуренция, однако вам удалось вывести STEP в лидеры рынка?
— Во–первых, мы четко понимаем свое место, которое находится не где–нибудь, а в сфере услуг. То есть мы осознаем, что платит нам деньги и инвестирует в объект именно заказчик, которому мы оказываем профессиональную услугу. Этим отличаемся от огромного количества хороших и образованных строителей, которые сидят без работы, потому что не способны оказывать услуги по определению, считая, что заказчики — козлы, уроды, ничего не понимают и как бы хорошо жилось, если бы их не было. А мы, чтобы найти наилучший способ коммуникации с заказчиком, донести до него, как избежать задержек в строительстве, достичь достойных критериев качества и вписаться в запланированный бюджет, вкладываемся в консалтинг и сервис.
Во–вторых, мы очень вовремя стали учиться работать в регионах. В настоящее время доля Петербурга в портфеле заказов компании — всего 20%, остальное — разбросанные по всей России города: Новокузнецк, Кемерово, Заполярный, Белгород, Великий Устюг. Причем первые проекты вне Петербурга мы начали делать где–то 10 лет назад, а по–настоящему позитивные результаты получаем только сейчас.
В чем они выражаются?
— В рекордном количестве заказов на сумму около 12 млрд рублей. То есть работой мы обеспечены больше чем на 2 года вперед. А если бы мы сидели только на петербургском рынке, то сейчас были бы полудохлыми.
Вы и в дальнейшем планируете придерживаться политики экспансии в регионы?
— Конечно. В Питере нет никакой инвестиционной активности. Коммерческая недвижимость вообще не строится, проекты по реализации промышленных объектов есть, но их очень мало. Волна развития производственных кластеров, поднятая в свое время Матвиенко, давно уже прошла, а новая промышленная политика так и не была разработана. То есть прошедшие 7 лет при губернаторе Полтавченко стали для Петербурга периодом застоя.
В немалой степени застою поспособствовали и санкции…
— Да, по крайней мере инвесторов с Запада мы потеряли. Причем безвозвратно, поскольку инвестиции — это очень консервативный процесс. Огромная масса компаний и частных лиц потеряла уйму денег, вложив их в российский бизнес. Из–за курсовой разницы любая инвестиция, сделанная до 2014 года, стала дешевле по меньшей мере вдвое. Это во–первых.
Во–вторых, государство просто не заинтересовано в возвращении западных инвесторов, и сейчас происходит методичное истребление иностранцев по всем статьям. На самом деле это очень печально, потому что в результате мы начали катастрофическими темпами отставать от всего мира.
А почему все–таки российские регионы, а не ближнее зарубежье или, например, Китай?
— Потому что это крайне сложный путь. Теоретически это возможно, но если смотреть на вещи реалистично, то наших подрядчиков там никто не ждет. В Казахстане, Азербайджане или Китае тоже не безвоздушное пространство, кто–то ведь там строит. Значительно проще заниматься освоением российских региональных рынков.
Во сколько сейчас в среднем оценивается рентабельность генподрядной деятельности?
— В настоящий момент она очень низка. То есть если до кризиса, когда в страну текли деньги, а исполнителей было меньше, чем заказчиков, норма прибыли была около 15%, то сегодня получить 5% от оборота считается очень хорошим результатом. Все мифы о том, что строители могут зарабатывать 10% и больше, развеиваются, как только вы берете статистику банкротящихся предприятий и обнаруживаете, что именно строителей там больше всего.
STEP в 2014 году ведь тоже была на грани банкротства?
— Совершенно верно. Более того, одна из наших компаний, которая входила в группу STEP, банкротства так и не смогла избежать. В итоге сейчас STEP — это одна компания.
Что привело к такой ситуации?
— Неплатежи заказчиков. Как удалось преодолеть все эти сложности?
Как удалось преодолеть все эти сложности?
— Неимоверные личные усилия — мои, моего партнера и команды нашей компании — по сокращению расходов и поиску новых контрактов. Благодаря этому мы выжили тогда.
То есть спасению компании вы обязаны сотрудникам. Как вы подбираете такие хорошие кадры?
— Если говорить о персонале топ–уровня, то это люди, с которыми мы работаем уже на протяжении 10–15 лет. За это время степень доверия и понимания и, как следствие, скорость принятия решений стали очень высокими.
Среднее звено, которое вносит не менее важный вклад в работу компании, — это более молодые кадры, поэтому мы много внимания уделяем их обучению.
Кроме того, мы постоянно работаем над системой мотивации и адаптации сотрудников.
Чем вы их мотивируете?
— Это довольно сложно, поскольку для каждого функционального состава и уровня иерархии используются разные мотивы. Но все они основаны на базовых принципах, которые включают корректную оценку труда, понимание перспектив и общий комфорт взаимодействия на работе. Если поддерживать в гармонии все эти составляющие, то люди работают долго и счастливо.
А кто занимается разработкой этих систем? Вы лично?
— Если говорить в целом о коллективе, то сейчас уже нет. Этим занимаются операционный директор, служба персонала, управляющие партнеры по направлениям. Саму систему вырабатывают и утверждают они, но я за этим всегда слежу. А для своих непосредственных подчиненных систему мотивации по–прежнему разрабатываю я.
А когда вы заработали свой первый миллион долларов?
— Это было очень давно. Еще в 1990–х годах.
На чем?
— Все на том же — на строительстве.
А как вам вообще пришла в голову мысль стать подрядчиком?
— Абсолютно случайно. Двадцать пять лет назад меня просто попросили поруководить ремонтом. Попросили — я сделал, поскольку все равно в том момент заняться мне было нечем.
Сейчас вы делаете ставку на два ваших бизнеса: STEP и iGooods. Какой из них наиболее перспективен?
— Сложно сказать, жизнь покажет. STEP — компания с большой историей, установившейся командой и сформированным бизнес–процессом, стабильно приносящая дивиденды. iGooods — это инновационная компания, которая пока находится только в стадии становления. Она очень быстрорастущая, но подверженная многим рискам.
Конкуренция в новых сегментах может быть немного неожиданной, потому что, если в этот бизнес вклинится, к примеру, "Яндекс" или Х5 Retail Group и вольет туда десятков пять миллиардов рублей, то конкурировать уже будет очень сложно. Или же появится риск, о существовании которого мы пока даже не подозреваем, поскольку это инновационная компания нового поколения и что всплывет завтра — мы не можем знать.
В хорошие земельные участки инвестировать безопаснее, тем не менее земельного банка у вас нет. Почему?
— Если просто, то мне это не интересно — ни с точки зрения доходности, ни с точки зрения личных пристрастий. Кроме того, любая инвестиция в землю означает, что сразу надо вписаться как минимум лет на пять. А заниматься сейчас девелоперским бизнесом совсем не выгодно.
Но искать новые привлекательные ниши, которые будут приносить доход, вы все же планируете?
— Нет, у меня нет таких намерений. По крайней мере в настоящий момент мне более чем достаточно той активности, которая уже существует.
