Андрей Янкевич — начинающий предприниматель из Томска. Его проект "Протеже" — система цифровизации промышленной безопасности на производственных объектах. "10 из 10 производственников называют главной проблемой долгое согласование нарядов–допусков. 9 из 10 считают, что их производству нужно снизить уровень травматизма. Эти задачи решает наш продукт", — рассказывает он.
Через интернет компания подала заявку на конкурс Кировского завода, предпринимателей пригласили на очную встречу. Еще через 2 месяца Андрею позвонили и предложили пройти акселерацию. Сейчас "Протеже" уже провела успешный пилот на АО "КировТЭК". За это время система не только ускорила производственные процессы, но и предотвратила два инцидента, которые могли стоить компании серьезных денег. Теперь "Протеже" может получить инвестиции, а систему планируют установить на все опасные производственные объекты компании.
Решение для наших болей
"Протеже" — один из восьми проектов, которые получили гранты, экспертную и менторскую поддержку на Кировском заводе по итогам первой акселерационной программы в 2018 году. Всего было 150 заявок, до презентации допустили лишь 24. В общей сложности завод потратил на проект 100 млн рублей, но опыт был признан успешным, и в этом году сумму уже удвоят. К участию приглашена вся палитра так называемой индустрии 4.0 — это и агротех, и промышленный интернет вещей, и большие данные.
"Мы находим команды, которые способны найти решение для наших болей — узких мест на производстве, — объясняет Олег Бочтарев, руководитель направления развития инноваций ПАО "Кировский завод". — Они соревнуются между собой, показывают, какие они крутые. Со своей стороны, мы даем им все ресурсы, от экспертизы до денег. При этом мы, с одной стороны, пытаемся понять, как команда может решать наши задачи. С другой стороны, мы выступаем как инвестор, мы ищем команду, готовую создать продукт, который потом можно масштабировать".
Одна из главных проблем — сроки. Процесс акселерации небыстрый, часть проектов до сих пор доделывают пилоты. Кроме того, на ранних этапах очень сложно прогнозировать результативность. Но крупному бизнесу это все равно выгодно. Вместо сотни инженеров–конструкторов, которые трудились бы в штате и "без огонька" отрабатывали план 5 дней в неделю, компания получает доступ к мозгам десятков тысяч амбициозных изобретателей.
Заставить ошибиться других
О том, что отделы НИОКР в крупных корпорациях недостаточно эффективны и лучше заменить их открытой конкуренцией, корпорации начали догадываться 25–30 лет назад. В 2003 году тектонический сдвиг в инновационном планировании подробно описал исследователь Генри Чесборо в своем бестселлере "Открытые инновации. Новый путь создания и использования технологий". Он писал так: раньше топ–менеджеры были похожи на опытных шахматистов, которые, выводя новые продукты на рынок, заранее просчитывали все ходы. Теперь они напоминают игроков в покер: в каждой "партии" много неизвестных, вероятность ошибиться и переоценить технологию крайне высока. Лучший выход — заставить ошибаться других, привлекая стартапы.
Хрестоматийный пример — компания Procter and Gamble, рассказывает генеральный директор консалтинговой компании Martal Spb Игорь Рождественский. На рубеже тысячелетий она тратила на НИОКР 7% выручки, однако успешность этих вложений была крайне низкой. Акции теряли в цене. Чтобы преодолеть кризис, была выбрана стратегия: выпускать на рынок максимальное число новых продуктов (они дают премиальную маржинальность), тратя при этом меньше денег на исследования. Это противоречие они сняли, объявив открытый конкурс на новые идеи и технологии. Уже через несколько лет успешность продуктов возросла с 35 до 50%, а число имеющихся в собственности работающих патентов увеличилось с одной десятой до трети.
В петербургском бизнес–инкубаторе "Ингрия" выделяют три ключевых способа взаимодействовать с идеями. Первый — создать "песочницу", в которой разные стартапы получат возможность проявить себя и предложить решение. Второй — создать венчурный фонд, который будет покупать для корпорации только те стартапы, которые подходят ее задачам. Третий — так называемый "спин–офф", когда идея, родившаяся внутри корпорации, получает новую жизнь как отдельный продукт.
Монетизация отходов
Россия на фоне мировых объемов венчурных инвестиций выглядит блекло. И активность, и деньги пока сконцентрированы в Москве. Тем не менее за последний год несколько проектов появилось и в консервативном Петербурге. Так, год назад стало известно, что собственный центр цифровых инноваций создает "Газпром нефть". На рынке многие отмечают как ее интерес к стартапам, так и широкие финансовые возможности. Однако в самой компании комментировать проект пока отказались.
Поддержка небольших технологических компаний стала одним из направлений развития в "Силовых машинах". "Такая практика в компании внедрена недавно, мы считаем ее перспективным направлением, так как на рынке есть достаточное количество стартапов, комплементарных нашей технологической цепочке и каналам продаж", — рассказали в пресс–службе компании.
Запустила акселератора и группа "Илим" — в прошлом году, а в конце января выбрала 33 стартапа для партнерства (в том числе из США, Канады, Финляндии и Швеции). Для целлюлозно–бумажной компании важнее всего оказались новые разработки в сфере материалов. Идеи финалистов — наноцеллюлоза, биоразлагаемые упаковочные материалы, альтернативное сырье для получение целлюлозы, а также монетизация древесных отходов. Кроме того, свои проекты есть у ОМЗ и НПО "Сатурн". Вообще, корпоративные венчурные инвестиции сейчас на подъеме. В прошлом году, по данным РВК, они выросли в 7 раз, составив 8,6 млрд рублей.
Это очень сдерживает
Беда в том, что роль государства в экономике растет (до 70%, по самым пессимистичным оценкам), при этом доля венчурных госинвестиций несоразмерно мала — даже с учетом госкорпораций получается всего 17%.
Еще в июне 2017 года глава государства поручил учредить корпоративные фонды "Роскосмосу", "Ростеху", "Росатому", Объединенной авиастроительной корпорации и Объединенной судостроительной корпорации (ОСК). Первые вроде бы справились. А вот ОСК (у нее в Петербурге несколько крупных активов) обещала сформировать свой венчурный фонд объемом 500 млн рублей, но больше о проекте ничего не слышно.
"Любые венчурные инвестиции сопряжены с риском, а государство не умеет рисковать, — объясняет Игорь Рождественский из Martal Spb. — Поскольку вы теряете деньги на вложении, вы моментально получаете критику за неэффективность расходования бюджетных средств. Это очень сдерживает. Плюс всякие разные бухгалтерские барьеры и учетные политики".
Если принять за верный тезис о том, что открытые инновации — это более эффективный способ модернизации производства, то картина получается грустная.
Не рискует государство, а шампанское не пьет вся экономика.
“
Мы готовы работать с открытыми инновациями, довольно часто участвуем в различных жюри стартап–турниров и хакатонов, отсматриваем идеи и даем обратную связь, потому что даже на сотню проектов может попасться один, который выстрелит, — мы этого ждем. Но пока ни одной прорывной идеи не встретили. Мы взаимодействуем с представителями фундаментальной науки, это институты, Академия наук, нам есть что обсуждать. А когда речь идет о стартапах, есть ощущение, что большинство из них ориентируется на американскую модель, в которой цель уже давно не крутой продукт, а деньги от бизнес–ангелов на операционную деятельность компании. Такой вариант для нас неприемлем.
Евгений Почкаев
вице–президент по информационным технологиям и операционному развитию компании BIOCAD
“
В рамках работы промкорпораций со стартапами возможны несколько вариантов взаимодействия. Во–первых, можно заказать скаутинг профильных для нее проектов у оператора из венчурной индустрии или провести совместно с ним технологический конкурс, чтобы найти проекты, соответствующие критериям. Другой вариант — организация и проведение полноценной акселерационной программы. Обычно для первых программ корпорации привлекают операторов акселерационных программ извне, затем постепенно начинают развивать свой акселератор самостоятельно. И наконец, тем компаниям, у кого есть корпоративные венчурные фонды, важно найти подходящие проекты для инвестирования и развития в рамках своего портфеля.
Елена Силинская
директор акселератора iDealMachine
Посмотрим, насколько все серьезно
Хельмут Колерт, профессор экономики, руководитель Института маркетинга и предпринимательства Университета прикладных наук города Эсслинген
Насколько среди немецких промышленников из DAX популярны программы акселерации?
— Прежде всего нужно отличать корпоративные инкубаторы и корпоративные акселераторы. Одни компании предпочитают акселерацию (например, BMW), другие — инкубаторы (Bosch). У многих есть свои корпоративные венчурные фонды. Я бы не сказал, что прямо все компании из DAX занимаются этим, но многие.
А когда вообще промышленная акселерация "вошла в моду" в Германии?
— Примерно в 2015 году. Я весной 2016 года брал интервью у акселератора BMW Startup garage, они тогда даже офис не закончили. Но вообще что–то похожее у нас было еще в конце 1990–х, но кончилось в 2001–2002 году во время кризиса доткомов. Посмотрим, насколько сейчас все серьезно.
Насколько промышленники довольны работой со стартапами? Можно как–то измерить эффективность?
— Нет, никаких контрольных показателей и KPI! Им очень сложно оценить достижения, это реально лет через пять. Они все на стадии эксперимента и мечтают об IPO через 10 лет. Могу сказать, что платформа у Bosch демонстрирует хорошие результаты, но я знаю об этом, так как мы работаем с ними. Обычно вся эта активность не освещается публично.
Можно ли сказать, что акселераторы — это новый подход к инновациям, приходящий на смену внутрикорпоративным исследовательским отделам?
— Абсолютно. Большие корпорации — это ведь такие "хромые утки", но им тоже нужно развиваться. Они пытаются использовать предпринимательский дух стартапов, чтобы создать новые инновационные разработки (в случае с инкубаторами), либо протестировать у себя уже готовые разработки (в случае с акселераторами). Дело ведь в том, что в исследовательских отделах внутри корпораций даже люди работают другие. Они уже 10 лет в корпорации, они полностью адаптировали поведение, чтобы выжить в этой среде. Предпринимательский дух потерян. Еще различие — исследовательские департаменты хотят несколько миллионов евро. Инкубаторам и акселераторам достаточно и несколько сотен тысяч на продажах, чтоб понять, есть ли спрос на продукт. В любой нормальной компании такая активность была бы убита еще до старта, потому что она очень невелика.
