Председатель правления банка "Таврический" Илья Злуницын: Игра на опережение

Илья Владимирович, всем извест­но, в какой непростой ситуации банк «Таврический» находился ранее. Полгода назад вы говорили, что положительные тенденции наметились. Как эти тенденции развиваются?

— Будет правильнее говорить в целом о санации банка, о том, как она проходит сейчас. Безусловно, полгода для нас большой срок. Мы очень внимательно следим за ситуацией и находимся в режиме постоянных изменений, наши показатели растут месяц от месяца. Банк на сегодняшний день реализует десятки проектов — это и технологические обновления, и совершенствование продуктовой линейки, и изменение методов работы с клиентами. Мы понимаем, что и время, и жизнь, и экономика стремительно меняются, и банки сегодня совсем не такие, какие они были еще 2 года назад и даже год назад.

Если бы мы с вами сравнили, что было 2 года назад и что сейчас, — это колоссальная разница. Но для нас эти изменения являются естественными, в противном случае мы бы уже умерли как банк. Умерли бы, если бы мы не изменились, не сумели бы трансформировать наш бизнес.

Вы говорили о возможной смене названия банка. Какое решение принято по этому поводу?

— Это неизбежный этап нашего развития. В настоящее время мы вместе с нашими коллегами из банка «МФК» и Банка России готовим актуальные изменения плана финансового оздоровления, которые, как мы рассчитываем, будут приняты в этом году. В рамках этого плана будет произведен и ребрендинг. Пока не принято решение, какое название будет, но такая трансформация произойдет, и мы окончательно избавимся от негативных ассоциаций, связанных с катастрофой, которая произошла с банком в 2014 году.

Но, даже если изменение произойдет, клиенты все равно будут знать, что это бывший банк «Таврический». Насколько на сегодняшний день изменилось отношение клиентов и партнеров к вам? Не будет ли такого, что новое название потянет с собой негатив из прошлого?

— Безусловно, нет. Санация началась в 2015 году, а два с половиной года назад к управлению банком пришла наша команда. Мы уже можем констатировать, что отношение клиентов к нам существенно изменилось. Мы смогли уйти от негативного восприятия «Таврического», об этом говорит рост числа клиентов, как юридических лиц, так и физических лиц.

Сильный рост?

— Значительный. За первые 5 месяцев этого года объем средств на счетах и депозитах юридических лиц вырос на 24% и составил 721 млн рублей. Сейчас в банке открыты счета более чем у 2,5 тыс. компаний, если говорить о клиентах — физических лицах, то их более 110 тыс., и рост продолжается.

Объем привлеченных средств клиентов за 5 месяцев этого года увеличился на 1,3 млрд рублей и достиг почти 40 млрд рублей. Растет и чистый процентный доход, он составил 915 млн рублей, что на 185 млн выше, чем за аналогичный период 2018 года.

Важнейший для нас индикатор доверия — это когда клиент оставляет или переразмещает денежные сред­ства после окончания срока вклада. Так называемый процент удержания сейчас составляет около 80, он вполне сопоставим и даже выше, чем в некоторых государственных банках. Это говорит о доверии и лояльности наших клиентов.

Многое сделано и для улучшения внешнего восприятия банка. Мы обновили фирменный стиль, провели ряд перелокаций наших офисов, они приобрели новый, эргономичный вид. Теперь это офисы, которые оснащены самой современной и удобной инфраструктурой как для персонала, так и для клиентов. Мы сменили процессинг, перешли на новую IT–платформу. Поменяли сайт и мобильные приложения. И в целом много делаем в направлении IT, для нас это тоже важнейшая задача. Мы становимся удобнее, современнее, доступнее.

Помимо изменения названия какие в программу оздоровления заложены ключевые моменты, которые должны принципиально повлиять на ситуацию?

— В обновленном плане финансового оздоровления будет сделана по­правка на текущее финансовое положение банка, состояние экономики и на состояние активов клиентов, которые находятся в нашем проблемном портфеле. Очевидно, что в 2015 году, когда принимался предыдущий план и работала временная администрация Банка России, оценка, которая тогда проводилась, соответствовала тому времени. Но ситуация меняется, и качество активов, которые унаследовал банк, унаследовал санатор, тоже изменилось и нуждается в коррекции.

Считается, что банки всегда были достаточно консервативны и именно это помогало им удерживать позиции на рынке. А вы говорите, что необходимо следить за состоянием экономики и за современными тенденциями. Эти изменения коснулись всей банковской системы?

— Я считаю, что апологеты консервативного банка — это люди прошлого. Мир постоянно трансформируется, появляются новые сервисы. Для того чтобы реализовывать повседневные потребности — в части оплаты счетов, в получении кредитов, — люди уже не нуждаются в классическом банкинге. Появляются новые платежные системы, сервисы, криптовалюты. И, конечно, банки должны трансформировать свой бизнес, они должны постоянно меняться. Надо понимать, что традиционный банкинг с большим количеством отделений и огромным штатом уже не нужен, это явление прошлого. Современный банк, банк будущего — это банк, который будет реализовывать большинство своих услуг через дистанционные каналы продаж.

«Таврический» много делает для того, чтобы соответствовать этим ожиданиям. Например, около трети всех наших продаж депозитных продуктов уже реализуются через интернет. В наших планах до конца года увеличить этот показатель до 50%. Сейчас у нас реализуется много внутренних программ, работает группа по модернизации наших процессов, по синергии задач бизнеса и IT в части появления новых продуктов. Это и программа лояльности, и новый мобильный банк, и новые карты. Это довольно дорого, сложно, и некоторые клиенты пока к этому не готовы, но я уверен, что за этим будущее.

Кого «Таврический» видит основными клиентами — юридических или частных лиц?

— Мы трезво оцениваем ситуацию — мы банк для обычных людей и для компаний, которые работают, а не являются потребителями государственных заказов. В нашем случае это не какие–то крупные корпорации, у которых все хорошо в силу их приближенности к государ­ству либо к каким–то мерам протекционизма со стороны государства. Я был бы рад, если бы они были нашими клиентами, но я четко понимаю стратегию развития и позиционирование банка.

Мы банк для людей, у которых есть конкретные, ясные потребности в виде набора стандартных банковских операций с качественным сервисом. И мы должны быть удобны для людей, для клиентов малого, среднего и крупного корпоративного бизнеса. Мы должны быть конкурентоспособными, более простыми и доступными, в этом направлении мы двигаемся. К сожалению, такое развитие уже не может быть экстенсивным. Это связано с общей ситуацией в экономике, которая дей­ствительно является очень сложной, и мы видим, как она, несмотря на телевизионный пафос, ухудшается год от года. Надо четко отдавать себе отчет, что помимо искаженной статистики, которой, очевидно, пользуются заблуждающиеся, есть и реальная жизнь и от нее надо отталкиваться.

И что вы делаете, чтобы в таких условиях привлечь и удержать клиентов?

— Нам важно пойти дальше деклараций. Если мы заявляем, что можем выдавать кредиты, — значит, мы действительно должны их выдавать, и это касается не только клиентов крупного бизнеса. Например, у нас есть портфель кредитования малого бизнеса, он составляет сегодня около полумиллиарда. Это немного, но с учетом нашего довольно консервативного подхода к рискам это уже почти подвиг. Потому что мы не можем допустить роста просроченной задолженности, это крайне важно для нас.

Сегодня мы остаемся одним из немногих по–настоящему коммерческих банков. У нас нет преференций со стороны госорганов, нет дополнительных средств на санацию. Банк «Таврический» из всех санируемых банков получил, наверное, меньше всех помощи от АСВ в начале санации. При этом уже третий год банк работает с операционной прибылью, мы стабильно показываем положительные финансовые результаты. И я считаю, что это важное достижение.

Уверен, что трудом и желанием можно сделать довольно много даже в тех условиях, которые есть. Самым важным лично для меня стало создание в нашем банке профессиональной и эффективной команды. У нас сегодня работают специалисты, которые имеют опыт работы и в иностранных, и в российских банках, собрана сильная команда по работе с проблемной задолженностью. Сотрудники, которым по плечу даже самые сложные задачи.

Какова сейчас ситуация с возвратом долгов? И с помощью каких инструментов вы на это влияете?

— Что касается нашей работы по возврату проблемной задолженности — всего с начала санации погашено около 3,7 млрд рублей, это примерно 9% всего проблемного портфеля. За 5 месяцев этого года мы вернули 374 млн рублей. Нам необходимо вернуть еще около 4 млрд, и для этого мы планируем реализовать ряд сложных проектов, которые давно готовились.

В этом году мы полностью централизовали работу с проблемными активами. Банк пока периодически привлекает внешних консультантов, но в целом вся эта работа сосредоточена здесь, в банке. Мы успешно участвуем в десятках судебных процессов — и в России, и за рубежом.

Планируется ли расширение сети отделений банка?

— В прошлом и в этом году мы трансформировали нашу сеть, закрыв ряд нерентабельных отделений либо переместив их в другие, более удачные места, в Москве открыли два новых офиса. Но, я считаю, в следующем году тема роста количества отделений будет неактуальна. Повторюсь — мы намерены развивать дистанционные каналы продаж и переносить продажи в интернет.

Важнейшей задачей для нас является работа по развитию карточного бизнеса. 30% наших клиентов обладают картами банка «Таврический», уже в ближайшее время мы намерены увеличить это количество минимум до 50%. При этом карты надо сделать активными, люди должны ими пользоваться. Не так давно мы запустили дистанционный заказ и доставку карт, сейчас мы тестируем и планируем в ближайшее время подключиться к сервисам Apple Pay, Google Pay и Samsung Pay. Развитие технологий и модернизация процессов являются ключевыми задачами банка в этом году.

Сейчас одна из самых горячих и обсуждаемых тем — переход на эскроу–счета в строительной сфере. Меняет ли это ваши взаимодействия со строительными компаниями?

— Мы с интересом наблюдаем за этой ситуацией, потому что работаем на рынке ипотечного кредитования, правда, как агент — мы как комиссионеры работаем с Росбанком и АО «Надежный Дом». Для коммерческих банков ипотечное кредитование находится на грани рентабельности, работаем практически в ноль. Работаем, потому что ипотека — это банковский продукт, который важен для наших клиентов, но с коммерческой точки зрения ипотека неинтересна. Строительный сегмент достаточно давно является высокорискованным. Мы с вами наблюдали многочисленные истории крушения титанов. Компании, которые некогда были лидерами на этом рынке, в одночасье или в течение какого–то непродолжительного времени становились банкротами. Поэтому банк «Таврический» занимает очень осторожную позицию в вопросе кредитования строительного сектора, эти риски мы оставляем крупным государственным банкам. Я считаю, что это прекрасная плата за их пользование легкими деньгами, которые они получают, обслуживая счета бюджетных организаций.

В основе деятельности коммерческих банков лежит получение прибыли, и мы четко понимаем, что получение прибыли зависит только от нас самих. Получить ее мы можем, только если будем более востребованы в условиях не всегда честной конкуренции. Мы должны использовать преимущество в виде оперативного принятия бизнес–решений и предоставления высокого качества сервиса. Мы обязаны играть на опережение, у нас нет больших бюджетов, поэтому мы должны двигаться быстрее и соответствовать ожиданиям клиентов.