Михаил Уржумцев, генеральный директор Melon Fashion Group, поговорил с "ДП" о том, какому бизнесу банки сами жаждут дать кредит, почему fashion–ретейлу трудно найти IT–специалистов, когда ждать смерти франчайзинга и как делать одежду для "монстров", но никого не обидеть.
За год выручка Melon Fashion Group выросла почти на треть, а чистая прибыль — больше чем на 40%.
— На самом деле более показательным был 2017 год: по отношению к 2016–му выручка выросла несильно, а вот прибыль — в 2 раза. Пожалуй, дело в том, что еще в 2015–м мы начали серьезную программу релокации. На тот момент для трех наших брендов был разработан новый дизайн магазинов, а площадь каждого из них по отношению к прежним локациям увеличилась ровно наполовину. В ZARINA и LOVE REPUBLIC — до 300–350 м2, в befree — до 600 м2.
Интересный дизайн в итоге понравился не только нам, но и представителям торговых центров. Нам стали предлагать лучшие локации, где и трафик соответствующий. Все вместе — работа с товаром, увеличение площадей, новый дизайн — привело к увеличению продаж.
В России дела идут в гору, но пробная европейская экспансия не удалась. Больше в Европу возвращаться не планируете?
— Действительно, нам пришлось закрыть офлайн–магазины наших брендов в Польше. Правительство страны решило, что в воскресенье — день с самыми большими продажами — все ТЦ должны отдыхать. При этом арендаторы размер платы за место уменьшать отказались. В этих условиях поддерживать магазины стало бесполезно.
И все же мы планируем возвращение в Европу: на этот раз в онлайн–формате. Сейчас мы пробуем сотрудничать с разными маркетплейсами. В России они развиваются — именно от них идет основная прибыль компании в онлайн–продажах. Сейчас же важно понять, чем иностранные маркетплейсы отличаются от местных.
Раз зашла речь о сотрудничестве с иностранцами: сегодня российский fashion–рынок привлекателен для зарубежных инвесторов?
— Вообще нет. Этот бизнес очень волатильный, а сегодня ситуация в России в принципе далека от стабильной и процветающей. Это крайне неблагоприятная почва для инвестирования. Непонятно, что будет завтра и насколько это завтра будет близко к сегодня. Удачные сезоны чередуются с провальными, вкусовые предпочтения людей колеблются.
Вот и получается, что для инвестирования fashion–бизнес интересен только в долгосрочной перспективе. Но, учитывая инвестиционную привлекательность страны в целом, это не работает. Fashion–ретейл не подвержен абсолютным законам развития бизнеса — здесь не помогут знания о том, как продавать нефть, золото или страховые услуги. Слишком многое зависит от потребителя.
Тогда откуда fashion–бизнесу брать деньги на развитие? Кредиты? Представители рынка жалуются, что банки неохотно идут на сотрудничество.
— Мне сложно сказать, поскольку сейчас наша компания не нуждается в постоянных кредитных ресурсах. И как раз в этой ситуации банки ждут нас со словами: "Кредит? Всегда пожалуйста". Но вообще уверен: если бизнес устойчивый, если он генерит результаты и зарабатывает деньги, то, исходя из здравого смысла, у такого дела не должно быть проблем с привлечением разумного финансирования. И неважно, крупный или малый этот бизнес.
У малого бизнеса — небольших брендов одежды — есть и другая проблема: нехватка профессионалов в сфере. Как ситуация с кадрами — от управленцев и дизайнеров до линейного персонала — ощущается в крупной компании?
— Думаю, в этом вопросе у нас с малым бизнесом одинаковый рынок: если кадров нет, то их нет нигде. Инфраструктура fashion–индустрии у нас на зачаточном уровне развития. И сложно сказать, вырвется ли что–то из этого зародыша в будущем. Сейчас же все пытаются искать свои источники пополнения команды. Если не касаться структурных подразделений, то дизайнеров, байеров, мерчандайзеров почти нет. К тому же у нас сегодня всего два города, между которыми идет миграция готовых кадров. Но и она рано или поздно заканчивается. И тогда остро встает вопрос о том, чтобы воспитывать своих профессионалов. Вот и мы в основном растим собственных специалистов, а на рынке находим единицы.
А с айтишниками проблем нет? Они, вероятно, тоже нужны fashion–ретейлу на волне всеобщей цифровизации.
— Нужно понимать, что мы подразумеваем под цифровизацией. Например, big data мы пока используем только в разрезе CRM–систем: анализируем наших лояльников и пытаемся использовать эти базы данных в развитии бизнеса. Но и в рамках этих задач проблемы с работниками из IT–сферы, несмотря на ее популярность, тоже есть. И хотя сейчас фраза "я — IT–специалист" сразу добавляет несколько десятков тысяч к зарплате, в нашем деле найти сотрудников сложно. Не все захотят работать в таком непостоянном, непредсказуемом бизнесе, как наш.
Несмотря на проблемы с кадрами, они точно понадобились вам после покупки магазинов SELA в этом году. Уже можете сказать, за какое время окупится сделка по приобретению сети при условии, что прогнозируемая выручка компании вырастет до 24 млрд рублей?
— Будем считать, что SELA окупится за счет той выручки, которую она будет генерировать самостоятельно, не оглядываясь на финансовые показатели остальных брендов Melon Fashion Group. Рассчитываем, что в течение года должны отбить эту сделку.
Почти половина перешедших к MFG магазинов SELA открыты в формате франчайзинга. При этом, по вашим же прогнозам, все они будут приносить лишь 9% выручки сети. Тогда зачем вообще нужен франчайзинг?
— Все же 9% — это в любом случае деньги, и немалые. На самом деле это довольно эффективный бизнес. Франчайзинг работает там, где мы своей розницей по разным причинам ни за что не пройдем. Это и есть элемент присутствия на рынке нашей сети. Поэтому при всех разговорах о том, как долго в мире будет жить франчайзинг, мне кажется, что он постоянен. Его точно нельзя назвать неликвидом — это бизнес, на который мы делаем ставку. Да, мы несколько меняем правила игры с нашими партнерами, но надеемся, что им от этого будет с нами только интереснее.
Франчайзи принимают новые правила игры?
— По сути, мы лишь убираем тот сегмент, который не приносит дивидендов бизнесу, — это мужская линейка одежды. Формат магазинов SELA изначально невелик — нельзя впихнуть в него все. Поэтому мы проанализировали, в чем есть потенциал. Оказалось, что он в детской и женской линейках.
В итоге даже после отказа от мужской одежды почти все партнеры продолжили с нами работать.
Как в целом можете оценить развитие сегмента мужской одежды в России? Неужели наши соотечественники не так уж заинтересованы в своем внешнем виде?
— Думаю, это эволюционный процесс — когда–нибудь он придет и к нам. Тем более молодежь уже сейчас обращает больше внимания на то, как выглядит. И все же пока мы исходим из фундаментальных установок: российский мужчина покупает, когда нужно, а женщина — когда хочется. А хочется чаще, чем нужно. Поэтому женский сегмент еще долго будет рулить с точки зрения продаж. На нем мы и концентрируемся.
Возможно, видите перспективы развития в других, более узких, сегментах? Например, в plus size?
— Мы так или иначе покрываем сегмент размеров плюс. Надеюсь, что во всех брендах нашей компании девушки смогут найти что–то для себя. Пока же мы не будем углубляться в "крайние значения": еще много нужно сделать помимо этого. Ниш много, и если окунуться в каждую из них, то придешь к определенным результатам. Вопрос скорее в ресурсах и в том, насколько это оправданные инвестиции именно сейчас. Пока нам кажется, что стоит фокусироваться на четырех существующих брендах.
Можете ли сейчас назвать себя компанией, ориентированной на "быструю моду" — моментальное следование подиумным тенденциям?
— У нас каждый месяц появляются новые коллекции. Они разбиты на "капсулы": еженедельно в магазины приезжает что–то новое.
В ассортименте каждого бренда 20–25% моделей создаются с оглядкой на тренды и отшиваются в цикле от 3 до 6 месяцев. В свою очередь, производство обычной коллекции от момента идеи до дня продаж занимает примерно 9–12 месяцев. Поэтому частично мы действительно "быстрая мода".
В среднем какой процент от выпущенных коллекций остается нераспроданным? Для многих мировых гигантов fashion–ретейла этот вопрос становится все острее.
— Мы здесь в авангарде: от коллекций не остается буквально ничего. Процент невостребованности близится к нулю. Мы внимательно к этому отнеслись еще 5 лет назад: поставили перед собой задачу — снизить количество нераспроданных изделий всеми доступными для нас средствами.
Все началось с планирования коллекций, а продолжилось их жизненными циклами и финальными распродажами.
Меняется ли позиционирование брендов вместе с аудиторией? Подрастают клиенты, а за ними — концепция?
— Мне кажется, что о возрасте теперь говорить сложно. Легче — о ментальности человека.
Кто–то в 50 лет отлично чувствует себя в молодежном befree, другие в 20 носят элегантную одежду из ZARINA. Это нормально.
Понемногу стираются возрастные критерии брендов. Сейчас мы уже не ориентируемся на возраст, а значит, не меняем из–за него позиционирование. Да, необходимо отслеживать, что происходит в социуме, что меняется в трендах, — условно, когда кружева отходят на второй план. Но нельзя упускать ДНК — в этом случае с брендом точно все будет плохо.
Fashion–сфера действительно заточена под эмоции, но не помешают ли они аудитории правильно понять новый слоган SELA — moms and monsters? Не думали, что кто–то может обидеться на "монстров"?
— Надеюсь, все поняли, что это игра слов и настроений. У многих сотрудников компании и тех, кто занимается непосредственно SELA, есть дети. И все мы их обожаем, хотя иногда понимаем: они — те еще монстры. Monsters — это не что–то страшное и невероятное, от чего ночью просыпаешься в ужасе (хотя, конечно, бывает и такое). Это скорее про то, что у детей есть потрясающая способность занять собой всю территорию обитания без остатка. Именно это — монструозный, феноменальный талант наших детей.
Компания: Melon Fashion Group
— Акционерное общество возникло после "перезагрузки" фабрики "Первомайская заря" в 2005 году.
— Сегодня управляет четырьмя брендами одежды: ZARINA, befree, LOVE REPUBLIC и SELA.
— Компания выполняет полный цикл деятельности модного бизнеса.
— На 15 августа 2019 года под управлением ретейлера находилось 857 магазинов.
— Штаб–квартира расположена в Петербурге.
Персона: Уржумцев Михаил Михайлович
— Окончил Инженерно–экономическую академию в Петербурге по специальности "инженер–экономист".
— В 1995 году продолжил обучение по программам "Инвестиционный план" и "Организация ретейла" в Швеции.
— В 1998 году стажировался в Японском центре производительности.
— На предприятии работает с 1993 года. Начинал специалистом службы ВЭД по работе с таможней.
