Кризис — в головах. Интервью с управляющим рестораном "Пхали–Хинкали" — победителем Гастрономического рейтинга

Генеральный менеджер и управляющий партнер компании MKS Management Company (управление сетями ресторанов "Пхали–Хинкали" и "Хачо и Пури") в этом не просто уверен, а подтверждает свою уверенность практикой: "Пхали–Хинкали" на проспекте Юрия Гагарина побил все рекорды минувших 10 месяцев по динамике роста выручки. Да и в целом в сети кризисом как будто и не пахло.

Начнем привычно: каков секрет?

— Это просто хорошо работающая система. В создании "Пхали–Хинкали" участвовала целая команда. В 2013 году мы с группой единомышленников решили, что нам необходимо создать стабильную концепцию, которая бы работала в любых условиях, — есть эмбарго на какие–то товары или нет, благоприятная ситуация на рынке или кризис. Мы хотели, чтобы она была максимально эффективной, потому что, по–хорошему, кризис — это суд над неэффективностью. Даже те, у кого дела идут хорошо, во время кризиса что–то теряют, но зато после — получают все сливки. Те, кто смог быть эффективным только в "тучные годы", неминуемо тонет. Должен сказать, что мы зашли в процесс, как говорится, по–взрослому: заказали маркетинговое исследование, стали смотреть, какие ниши окажутся свободными, и создали концепцию уже с учетом всей накопленной информации. На тот момент в Петербурге уже гремела "Гинза" с ее кавказскими ресторанами, но мы поняли: ниша с грузинской кухней свободна именно в этом среднем чеке — 750–800 рублей. Концепцию мы разрабатывали, наверное, с полгода, но зато в итоге получился зрелый продукт. Сейчас, 5 лет спустя, можно посмотреть на реализованный формат и удовлетворенно отметить, что он удался.

В чем его особенность? В том, что это сетевой проект?

— В том, что он намного менее претенциозный и более стабильный, чем рестораны премиум–класса. В высоком ценовом сегменте ситуация может быть такова, что в выходные полная посадка, а в будни в зале никого. Да и сезонные колебания потока гостей могут быть просто фантастическими. Более простые заведения от таких колебаний не зависят. Обратите внимание, что самые крупные в мире ресторанные компании — все как одна из области стрит– и фастфуда: "Макдоналдс", "Сабвей", "Бургер–кинг". Им не важен размер среднего чека, у них столько гостей, что главное — успеть всех обслужить. Аналогичную стабильность демонстрируют заведения формата столовой. Если столовая работает в территориально удаленном бизнес–центре или заводе, то с высокой точностью емкость рынка для нее — все люди, которые там работают. Уровень проникновения в рынок в этом случае — это уровень охвата сотрудников бизнес–центра. Мы опираемся на этот же принцип, когда планируем открытие новых ресторанов. Они локальные, ориентированные на определенную часть города с понятной емкостью рынка — на микрорайон или несколько. Простая аналогия — магазины у дома. При этом мы стараемся выбирать места подальше от метро. Во–первых, нам интересен именно местный гость, живущий по соседству, а во–вторых, очень важна низкая арендная ставка, меньше тысячи за квадратный метр.

То есть получаются рестораны шаговой доступности?

— Именно так. Мне нравится принцип "еда дешевле, чем дома". Ему мы и следуем. Задумайтесь: чтобы приготовить дома обед, вам нужно потратить время и деньги: заехать в магазин, купить продукты (чаще всего в количестве большем, чем нужно), обеспечить их хранение, чтобы они не испортились, приготовить, съесть и вымыть посуду. Соотнесем все это с доходом человека в час. И не стоит также забывать про уровень компетентности того, кто готовит, — ведь хочется, чтобы было вкусно. Иными словами, если рассчитать логистику, вложенные средства, умения и навыки, то у нас, профессионалов, неминуемо получится приготовить любое блюдо лучше, чем у кого бы то ни было на собственной кухне. И дешевле.

Постепенно эта простая истина укрепляется в сознании людей. Например, в Москве многие уже поняли, что завтракать в кафе или ресторане гораздо выгоднее, чем готовить самому. У нас в одном из ресторанов сети есть семейная пара постоянных гостей, которые перестали ссориться из–за домашней готовки с тех пор, как стали заказывать еду у нас.

То есть главное, в чем локальные ресторанные сети имеют преимущество перед ресторанами премиум–класса, — это стабильность и быстрая оборачиваемость средств?

— Не только. Против премиум–класса действует еще и принцип "модности": открылся новый ресторан с интересной концепцией или необычной подачей, какое–то время гости в него походили, поскольку это круто, а потом открылось другое место — и все перешли туда, потому что мода сменилась. И всё, по сути, ресторан можно закрывать — вне зависимости от того, успели окупиться вложенные в него средства или нет.

Именно поэтому в нашей компании мы стараемся избегать всего модного. Хинкали, хачапури, пицца, бургеры были на рынке всегда. Салат "Цезарь" или условный оливье — аналогично, причем и в ресторане люкс, и в кафе на автозаправке. Если будет общее соответствие чеку, то эти продукты совершенно в любом сегменте будут работать на сто процентов и приносить прибыль вне зависимости от внешних экономических условий.

В умении предложить целевой аудитории продукт с высокой ценностью за адекватную для этой аудитории цену и есть реальный бизнес, работающий не где–то под облаками, а прямо здесь. А в премиальных ресторанах чаще играют роль материи отстраненные: личные отношения, сложные бизнес–связи, собственное эго владельцев и так далее.

И все–таки: почему вы выбрали именно грузинскую кухню?

— В тот момент свободная ниша была именно здесь: именно эта кухня и именно такой средний чек. Посмотрите на то, как развивалась история с японской кухней: изначально появилось несколько успешных проектов, которые показали преимущества этого формата, потом — на пике популярности этого направления — начался целый вал открытий японских ресторанов, а после произошел вполне естественный кризис, когда предложение превысило спрос.

Теперь все распределились по своим нишам, каждая из которых обслуживает собственную аудиторию: есть дешевые массовые магазины суши, есть заведения среднего уровня, и есть успешные премиум–проекты, на которые смотрят другие участники рынка и стараются за ними следовать. Рынок сбалансировался изнутри.

Сегодня грузинская кухня на вершине популярности, а значит, ее балансировка тоже не за горами: случится дифференциация по сегментам. В текущих условиях мы продолжаем развиваться.

И каковы пределы развития?

— В следующем году мы закончим открывать собственные грузинские рестораны. Сейчас мы работаем по принципу партнерской сети, где у каждого ресторана есть круг инвесторов, а во главе — управляющая компания, как единый центр управления.

По сути, мы сами на себе тестируем технологию запуска франшизы, но в домашнем регионе — Петербург и Ленинградская область — мы решили открывать только проекты под своим управлением.

Когда мы проводили маркетинговое исследование, то условно разделили город на кластеры по плотности населения. Чтобы полностью сформировать сеть такой, какой мы хотели ее видеть еще на старте, нам осталось четыре точки. Дальше мы будем развивать франшизное направление. Уже сейчас по франшизе работает два ресторана — в Пензе и во Владивостоке.

А в своих проектах будем и дальше работать над улучшением качества продукта и уровнем подготовки персонала. Я мечтаю, чтобы век жизни ресторанов был дольше, чем наш. В Ирландии я был в пабе, который работает с 1600 года. А самый старый паб открыт в 900 году. Ну а пока нам всего 5 лет, мы еще малыши.

Это мы говорили про "Пхали–Хинкали". А "Хачо и Пури"?

— Это заведения с другой идеей и с более высоким — хотя и ненамного — средним чеком. В частности, в формате "Хачо и Пури" требуется обязательное наличие дровяной печи. А еще это не просто рестораны, а грузинские винные бары с самой большой винной картой в городе, все вина аутентичные, высокого качества. Эту сеть мы также планируем расширять. Таких заведений будет в конечном счете семь.

А что у вас с доставкой?

— Доставку мы проектируем по изолиниям: растет количество ресторанов — растет и зона покрытия доставки. Мы разработали для нее свой собственный сайт, — уже сейчас большую часть заказов обрабатываем через него. Благодаря крупным агрегаторам люди стали привыкать к этому сервису и понимать, как он работает. В этом сегменте мы стараемся соответствовать уровню ресторанов: внимательно выбираем упаковку, чтобы продукт при перевозке не портился и не терял внешний вид. Сейчас мы начинаем прорабатывать логистику полностью своими силами, без привлечения подрядчиков, потому что иначе не можем управлять сервисом, а от его уровня многое зависит.

А еще мы на опыте убедились, как много стоит бренд: если люди о нас знают, то даже вывеска уже дает гарантированный большой поток посетителей. Главное — чтобы во всем, в том числе и в доставке, было соответствие стандартам качества этого бренда: не хуже, не лучше, а эталонно. И это нужно во всем, не только в продукте, но и в сервисе. Потому что сервис и гостеприимство — это самое главное. Провалы могут свести на нет работу всего коллектива, а успехи, напротив, привести к уверенному и красивому взлету.

Кризиса не боитесь? Ресторанные эксперты пугают им уже почти год!

— В моем понимании кризиса нет. У кризисных явлений, которые люди видят в ресторанном бизнесе, чисто психологические причины. С организационной точки зрения работать стало сложнее. Раньше на многое закрывались глаза, а сейчас — обойти государственные контролирующие органы невозможно. Для того чтобы соответствовать всем требованиям, необходим огромный, примерно в 2 раза больший, чем прежде, объем работы. В остальном же — кризис в головах.

У нас обе сети показывают непрерывный устойчивый рост, несмотря на то что новые открывающиеся рестораны не с первого дня выходят на рабочие обороты. Полагаю, залог успеха в том, что в основе лежит концепция, которая хорошо продумана еще на старте и поэтому работает. Это подтверждается хотя бы тем, что за последние 3 года мы ни разу не поднимали цены ни в одном из наших ресторанов.

Персона: Максим Кораблев–Дайсон

— Родился в 1985 году.

— Окончил радиофизический факультет Политехнического университета.

— Начинал работу в ресторанном бизнесе как бариста и бармен.

— Был генеральным директором ресторанной группы PARUSA RMC, топ–менеджером ресторанов "Паруса", "Паруса на крыше" и прочих.

— Учредитель IT–проекта "РестоДеньги".