Новых резюме антикризисных менеджеров в 2020 году опубликовано в полтора раза больше, чем в 2019–м.
По данным ФНС, общее количество юридических лиц с учётом индивидуальных предпринимателей в Петербурге к октябрю упало примерно на 4% по сравнению с прошлым годом. Тем же, кто пока ещё стоически переживает пандемию, но уже заносит ногу над ямой банкротства, по всей видимости, нужна помощь со стороны. Можно предположить, что таким помощником станет условный антикризисный менеджер, чьи услуги, даже исходя из наименования, должны быть востребованы здесь, сейчас и повсеместно.
Троичная типизация
Впрочем, большинство компаний справлялись теми силами, что уже у них были. Согласно недавнему фокусному опросу PwC, в котором приняли участие руководители и эксперты в области управления рисками крупных российских компаний разных секторов бизнеса, большая часть предприятий — 79% респондентов — сформировали оперативный штаб или кризисный ситуационный центр в период пандемии, 74% компаний в реестр рисков включили позиции, которые реализовались в последние несколько месяцев. Но лишь 16% опрошенных и раньше предусматривали риск, схожий с ситуацией с COVID–19.
"На возникновение кризисной ситуации нужно реагировать за часы и минуты. И у любого “приходящего” управленца не будет багажа знаний о том, как устроена организация изнутри. Реагирование в этом случае будет строиться по шаблонам, не имеющим прямого отношения к конкретному бизнесу. Либо на планирование и разбор ситуации уйдёт слишком много времени", — объясняет глава группы операционных рисков и антикризисного управления в департаменте управления рисками Deloitte Сергей Кудряшов.
По его словам, случаи "волшебного спасения" пусть и известны, но всё же происходят вне контекста глобальных кризисов. Например, антикризисный менеджер полезен в том случае, когда компания не может переломить тренд на снижение продаж. Но одно дело — падающий спрос. Другое — ситуация, когда все поставщики "умерли" разом. Кто в силах прийти "снаружи" и всё восстановить?
По словам представителя Deloitte, в период коронакризиса у компаний было три основных сценария реагирования. Первый можно назвать выжидательным. Многие тянули до последнего и мало что меняли в механизмах управления либо действовали по протоколу (когда все изменения должны согласовать и подписать "вышестоящие инстанции"). Такие организации оказались самыми незащищёнными.
Второй тип — успешное решение проблем за счёт опыта топ–менеджеров. "В команде топов могут быть люди, которые прошли не через один кризис в этой или других компаниях. И они “на кончиках пальцев” понимают, как действовать, вытаскивают компанию на плато и приводят её к восстановлению. Но с точки зрения кризис–менеджмента это минимальный уровень, ведь он завязан на отдельных людях", — говорит Сергей Кудряшов.
Третий же тип реагирования — самый выигрышный — это действия по планам и сценариям, которые были разработаны "на чёрный день" ещё до пандемии, а также быстрое формирование оперативных штабов. Подобные алгоритмы реагирования, правда, обычно есть у подразделений западных компаний (этого от них требуют штаб–квартиры).
От устойчивости к банкротству
В теоретическом поле и особенно в общественном мнении профессия антикризисного менеджера наполнена мифами. Один из них — мнимая синонимичность понятий "кризисный менеджмент" и "риск–менеджмент", в то время как первый решает возникшие проблемы, а второй исправляет просчёты и прогнозы, подготовленные самой компанией.
"Это связано с тем, что профессия новая, особенно для России. Началось всё в 1980–е годы в Америке, когда на страну обрушилась череда кризисов. Вторая волна интереса к профессии была вызвана событиями 11 сентября 2001 года", — объясняет доцент департамента менеджмента НИУ ВШЭ в Петербурге Мария Плахотник.
В России в 2000 году появился образовательный стандарт по специальности "антикризисное управление". Первая же указанная в документе компетенция — "знание правовых основ исполнения процедур банкротства и арбитражного процесса", а лишь затем идут "антикризисное управление" и "финансовое оздоровление предприятий и кредитных организаций".
На деле же востребованность компетенций специалиста зависит скорее от фазы, в которой компания находится прямо сейчас. В Deloitte, например, выделяют два этапа: подготовку и реагирование. Первый связан с определением кадрового резерва, выявлением опасных сценариев, тренировками и обучением.
"Это “строевая подготовка”, которую никто не любит, но без которой невозможно развиваться. Конечно, это рутинная работа. На ней медалей не получишь. Но если её не провести, то ничего не сдвинется с места", — уверен Сергей Кудряшов.
Второй этап — реагирование — наступает тогда, когда в компании уже произошла кризисная ситуация. И если внутренние ресурсы не помогли с решением, то приходит он — кризисный менеджер, который занимается "захоронением" и "переработкой" оставшегося от компании материала. Тут–то и вспоминается учебный стандарт, который в первую очередь говорит о банкротствах.
И всё же эксперты сходятся во мнении, что высшее образование может дать кризис–менеджеру лишь основы, а реальная способность к решению проблем заказчика вырабатывается только с годами.
Не на все времена
"Есть зарубежные программы executive education, когда люди, занимающие руководящие позиции, могут получить знания о том, как действовать в кризисных ситуациях. Это краткосрочные программы для тех, кто занимает высокие посты", — говорит Мария Плахотник.
По данным hh.ru, вакансии для антикризисных менеджеров в Петербурге в 2019–м появлялись единичные, а в этом году с апреля по октябрь было больше 10 предложений. Новых резюме антикризисных менеджеров за неполный 2020 год было создано в полтора раза больше, чем в 2019 году.
При этом спрос на риск–менеджеров начинает восстанавливаться после кризиса весны 2020 года. В целом с января по апрель количество предложений по этой позиции сократилось на 7% по отношению к аналогичному периоду прошлого года. А число резюме риск–менеджеров за то же время уменьшилось на 4%. Однако в сентябре динамика позитивная: год к году количество резюме соискателей приросло на 21%.
На всех опрошенных предприятиях, чью деятельность так или иначе могла затронуть пандемия (от транспортных компаний до пищевой промышленности), в один голос говорят о том, что к временным услугам антикризисных менеджеров не прибегали даже в самые сложные коронакризисные времена. При этом сразу несколько компаний заявили о внутренней реорганизации, которая проводится своими силами.
И если проектных антикризисных менеджеров работодатели пока не жалуют, то других временных работников ищут куда активнее — особенно в ИТ–сфере. Так, например, в компании "Рексофт" говорят о том, что в условиях пандемии значительно усилился спрос на специалистов, которые способны провести цифровую трансформацию предприятия.
"Это прежде всего возможность существенно изменить саму парадигму деятельности компании. В частности, важной частью становится постоянный запуск внутренних стартапов, которые встраиваются в бизнес–процессы и приносят прибыль. А это означает другой аппетит к риску внутри компании, иные процессы управления сотрудниками. В первую очередь меняется корпоративная культура. Такую трансформацию очень непросто реализовать изнутри, собственными силами. Во многих случаях это проще сделать при участии ИТ–партнёра, который выступает неким катализатором, драйвером, помогающим организации обрести новое видение способов ведения деятельности", — объясняет исполнительный директор "Рексофта" Евгений Минеев.
Эксперт добавляет, что дальше вопрос уже полностью переходит в зону ответственности менеджмента компании: поддерживать новые процессы, анализировать результаты, изменяться дальше? То есть потребность в цифровых консультантах временна. И как только новые бизнес–процессы и платформы будут запущены, необходимость в них отпадёт.
И всё же и антикризисным, и риск–менеджерам обещают востребованность если не сейчас, то в будущем.
По словам Марии Плахотник, новый виток исследований о подходах к антикризисному менеджменту начнётся уже совсем скоро: многие компании поняли, что план "на всякий случай" не просто желателен, а обязателен. Однако в результате опроса PwC стало ясно: 60% респондентов считают, что профиль рисков их компании существенно не поменяется. Зато 62% опрошенных говорят, что в следующем году сократят инвестиции в направлении, которое напрямую касается рынка труда (речь о поиске, найме и организации обучения и развития сотрудников).
При этом, по данным PwC, переформатироваться придётся и тем, кто занимается управлением рисками внутри компаний. Так, половина респондентов убеждена, что после пандемии необходимо сильнее интегрировать функции управления рисками с другими бизнес–процессами предприятия.
“
Любая компания (независимо от размера, направления деятельности и отрасли) может оказаться в сложной ситуации. Сейчас это усугубляется условиями пандемии и переходом в новый формат работы. Привлечение антикризисного менеджера — шаг, на который собственник, как правило, идёт, когда понимает, что самостоятельно компания уже не может преодолеть сложившийся кризис и текущая команда управленцев не справляется. Такой менеджер, по сути, выводит компанию из пике и вносит радикальные — зачастую не самые популярные — изменения, чтобы спасти бизнес. Привлечение консультантов — это другая история, когда собственник и менеджмент компании осознают необходимость изменений. Они зовут внешнего эксперта для плановой работы по постепенному изменению существующих практик и подходов. Это уже не "тушение пожара", а продуманная, спланированная работа по совершенствованию своей деятельности.
Анна Городова
Руководитель практики по оказанию услуг в области управления рисками PwC в России
“
Во многих отраслях наблюдаются кризисные явления, и, по идее, услуги антикризисных менеджеров должны быть более востребованными. Но, с другой стороны, как это было и в прошлые периоды высокой турбулентности в экономике, сейчас к управлению возвращаются собственники предприятий. Они сами становятся антикризисными менеджерами. У компаний есть запрос на исследования и аналитику. Далеко не все согласны капитулировать: кто–то ищет направления для развития, выходит в новые сегменты или расширяет географию сбыта продукции, понимая, что на локальном рынке как минимум не будет роста. Но на этом фоне мы пока не замечаем усилившегося интереса к услугам антикризисных управленцев. Также мы видим запрос на стратегическое мышление. Причём компании не только думают о том, как решить сегодняшние проблемы, но и стараются минимизировать риски в будущем. В итоге предприятия стремятся к тому, чтобы вовсе не привлекать антикризисных менеджеров: если вести "здоровый образ жизни" и проходить "диспансеризацию", то и "врачи" могут не понадобиться.
Иван Федяков
генеральный директор агентства INFOLine
