Фармацевтический гигант "Биокад" начинал свою петербургскую историю с небольшой компании в промзоне Нойдорф-Стрельна. Сегодня она выпускает 60 препаратов, в том числе для онкотерапии и борьбы с аутоиммунными заболеваниями. "Биокад" — крупнейший производитель вакцины "Спутник V" и сейчас разрабатывает свою собственную вакцину от коронавируса. Создавший "Биокад" бывший москвич и бывший банкир Дмитрий Морозов руководит им с самого начала — больше 20 лет. В 2019-м Владимир Путин наградил его медалью ордена "За заслуги перед Отечеством" II степени, а компания получила Государственную премию в области науки и технологий.
В эксклюзивном интервью "Топ–100" Дмитрий Морозов рассказывает, как компания росла вместе с фармотраслью, почему её успех нельзя повторить и как управлять командой, появляясь в офисе не с утра, а внезапно.
Пандемия из-за коронавируса вызвала необходимость нововведений в бизнес-процессы, чтобы обезопасить сотрудников и обеспечить их работой на удалёнке. Понятно, что в вашем случае это невозможно. Но, может, ситуация стимулировала большую автоматизацию производства?
Все разговоры о безлюдных заводах — это светлое, но далекое будущее. Не все процессы можно заменить роботами. Если можно так сделать, было бы прекрасно. Меньше людей — меньше проблем. Люди представляют собой как источник инноваций и прибыли, так и риски для деятельности организации.
Почему?
Это внутренняя угроза. С людьми разное происходит, мы все время от времени сходим немного с ума и иногда можем, например, возомнить себя гением, нам то королевство маловато, то хочется взять, всё бросить, и уйти. А дальше генеральному директору приходится работать с негативными последствиями, оставленными этими супер-гениями. Когда уходит управленец того или иного уровня, иногда может обнаружиться такое, о чем в принципе никто не мог подумать. Но к разного рода сюрпризам надо быть готовым, предвидеть — это работа гендиректора.
Такое регулярно случается?
Бывает. Есть определенные циклы жизни человека в организации, бывают сложные периоды. Кто-то, возомнив себя звездой, бросает фишки на стол, в том числе и потому что его перекупают. Общее место, когда несколько лет перед тем, как уйти, такие «звезды» занимаются самопиаром и самовосхвалением, работают на себя. Задача гендиректора состоит в том, чтобы вовремя обнаружить такие движения, принять вовремя нужное решение, или быть готовым, что решения будут приняты вместо него. В больших компаниях так всегда.
Вы сказали про людей, имея в виду менеджмент, а акционеры? У вас же были разные акционеры, в том числе фонд Абрамовича. С ними такие проблемы бывают?
Я тоже акционер. Мне всегда везло, моими партнёрами были приличные и вдумчивые люди. И много лет назад тоже сильно повезло, что акционер стал моим близким другом. Можно об этом откровенно говорить. Взаимопонимание между акционерами — залог стабильности организации. Если его нет, нет единого видения целей, люди не готовы идти на компромиссы или искать общие интересы, когда принимают стратегические решения, такая организация обречена на короткую жизнь.
О терпении
Вы начинали в банковской сфере, а потом ушли сюда?
Я не ушёл в биотех, а сам его создал. В банковском бизнесе скучно. Это очень традиционный бизнес, в который трудно привнести что-то новое. Порой большие банки заявляют, что они являются экосистемами. Что это такое — никто не знает, но они заявляют, что теперь они экосистемы, и потом выпускают, например, музыкальные колонки и ещё что-то в этом роде. Это от того, что топ-менеджменту хочется совершать какие-то подвиги, а в банковском бизнесе для них мало пространства. Тогда они начинают говорить, что конкурируют с Google, ещё с кем-то, и превращаются в IT-компании. Смешно, но реалистично. IT-компании захватывают финансовый сегмент достаточно быстро, потому что это достаточно простой бизнес.
А фармбизнес?
Он никогда не даст скучать. Я всегда говорил, что банкиры просто дети по сравнению с фармацевтами. Конкуренция на банковском рынке не идет ни в какое сравнение с конкуренцией на фармацевтическом. Если вы занимаетесь сложными препаратами, жизнесохраняющими — всё ещё жёстче. Там основной игрок — государство, а с ним непросто взаимодействовать. На открытом рынке проще, а государство может взять и сказать: меняются правила игры, идите перестраиваться или подстраиваться.
Но у вас же как раз большой комплекс работы именно с государством, очень большой госзаказ?
95% нашей продукции, даже все 98%, мы в том или ином виде продаём государству — государственным клиникам, Минздраву, больницам, которые финансируются бюджетом. Только государство готово платить ту цену, которую стоят высокотехнологичные решения. Редко кто готов задумываться, приходя в больницу, что курс терапии стоит 200-300 тысяч рублей минимум, а есть препараты, которые стоят существенно дороже, — и это все оплачивает государство. Российское государство социально ориентированное. При этом люди его часто ругают, всем что-то не нравится, но оно именно такое. Когда есть возможность получать препараты, все их получают, надо только усилия приложить, а так всё доступно и бесплатно для пациента. В большинстве стран такого нет. Есть какие-то рассказы про фантастические страховки, но всё не так, когда вы сталкиваетесь в реальной жизни, как это работает, тогда вы с удивлением обнаруживаете, что помимо страхового платежа нужно из своего кармана доплачивать за массу услуг. А если вы серьезно заболели, и у вас появилось какое-то хроническое заболевание, цена страховки вырастает до космического уровня. На этом этапе становится выгоднее покупать лекарства самому. В США у огромного числа людей нет страховки, поэтому в пандемию они умирали, страховой кейс терапии ковида стоил от 80 до 120 тысяч при среднем годовом доходе 36 тысяч долларов. Многие могли купить такой полис?
Но государство слишком часто и непредсказуемо меняет правила и бизнес не успевает…
Если вы про наш бизнес, то он тормозит. И сопротивляется переменам, потому что вроде как что-то сделали, вроде всё работает и так, можно расслабиться, а тут очередные изменения. Все изменения болезненны. Это надо просто принять. Отсутствие изменений организацию делает слабее, она загнивает. В этой ситуации необходимость меняться стимулирует основной стейкхолдер — государство. В другой ситуации, эту роль может взять на себя рынок. Просто нужно осознать, что это нормальный процесс.
Мы читали мнения, что ваш секрет успеха в том, что вы знаете, куда ходить и как договариваться с государством. Вы бы записали это себе в ключ к успеху или ваш ключ — найти фармформулу? Вы же менеджер все же?
Да, я управленец. На самом деле я не очень хорошо договариваюсь с государством, есть люди, которые делают это лучше меня, но в любом случае мы взаимодействуем конструктивно. У "Биокада" есть разработки, которые необходимы пациентам, а государство взяло на себя ответственность за обеспечение этих людей лекарственными препаратами. Поэтому мы работаем с государством, а оно — с нами. И в принципе, если вы изучаете правила, понимаете, как они работают, то всегда найдете возможность для полноценного и конструктивного сотрудничества.
Но это история длинная. В начале пути государство было совсем не вынуждено с вами общаться и только когда позволили нашей фарме иметь приоритетное преимущество…
Когда я начинал работать в этой области, тогда и фармы-то не было российской. Она была очень рассегментрована, и все правила здесь устанавливали иностранные компании. Они ходили, раздавали гранты врачам, чиновникам и так далее. Время было такое. В принципе ничего тут страшного, врачи вообще денег тогда не получали. Кому-то приносили в конверте, кому-то поездку за рубеж, подарочек, и за это иностранные препараты врачи с удовольствием выписывали.
Препараты-то в основном хорошие, то есть, врачи ничего плохого не делали. Но на это были мотивированы и они, и некоторые чиновники, и администраторы в госпиталях. Важно понимать, что коррупцию в российскую фармотрасль принесли именно иностранные компании. Они так делают во всем мире, только называют это лобби. Различные государства активно борются против этого: антикоррупционные акты вводят, ловят их, в Штатах было сколько скандалов по этому поводу, в Китае, да везде. Это всё большие транснациональные компании, и когда применяются такие нерыночные способы игры, локальные продукты оказываются за бортом. Местный производитель может приходить и что-то предлагать, его продукты могут лучше или не хуже, дешевле, но его не видят.
Вы сломали эту систему?
Да. Мы её ломали и сломали. Просто активной жизненной позицией. Постоянно обращались в ФАС, оспаривали аукционы. Люди, которые уже договорились, что за этот аукцион будут иметь какой-то бонус, чувствовали себя некомфортно. Как Ганди писал: сначала тебя не замечают, потом смеются над тобой, потом борются, а потом ты выигрываешь. Вот так всё и было. В конце концов мы выиграли. Не только мы, подключились и другие российские производители.
Хотите сказать, что сейчас система честная?
Не везде честная, идеальной я не назвал бы ее, но в основном многие вещи стали понятными и прозрачными. По крайней мере, мы больше с такими "договорняками" не сталкиваемся. Видимо, с нами в такие игры больше не играют, хотя, возможно, это ещё где-то случается. Но, в основном, коррупция при закупке лекарственных препаратов уже в прошлом.
Еще говорят, что вам везет или, напротив, что вы берете на себя риски, которые другие компании не решаются брать. Любите риски?
Везёт… Везёт тому, кто везёт. Риски не люблю, но, если ты хочешь быть лидером рынка, а мы реально лидеры, надо принимать их на себя. Лидер живет в условиях ограничений и в условиях больших рисков. но соответственно и премии хорошие. Если вы хотите использовать стратегию “меньше рисков, меньше ограничений”, то и меньше доходности получите. Мы так живем, так и работаем, всегда принимаем на себя риски, отвечаем за них. У нас система так организована, люди такие у нас
А было такое, что вы рискнули и проиграли?
Нет, мы не проигрываем, разве что можем сделать чуть-чуть позже. Когда была дискуссия по поводу вакцины, мы думали. По нашим оценкам, вошли в проект на 6 месяцев позже. Сейчас можем выпускать 20 млн комплектов “Спутника” в месяц, и я не вижу проблем в этом. Но на это понадобилось время. Бывает, что правительство ставит нереальные задачи из-за непонимания процессов. Да, мы отставали от наших коллег на 4 месяца, хотя и вполне справились. Но эти месяцы были нам нужны.
Продолжая про вакцины. Есть три, которыми можно привиться, плюс вы делаете свою и в течение месяцев от вас приходили релизы, что вы делаете, делаете, делаете вакцину. Было похоже на пиар. Так всё же — сделаете? И нужна ещё одна?
Для компании крайне важны эффективность и безопасность вакцины, и только клинические исследования смогут их подтвердить. Мы планируем испытывать нашу вакцину столько времени, сколько на это потребуется. Нам нужны только достоверные данные о параметрах безопасности и эффективности нашей разработки. Проводить испытания предполагаем максимально открыто, информируя научное сообщество о результатах в режиме реального времени. В настоящее время компании в ходе клинических испытаний предстоит подтвердить все гипотезы и решить огромное количество технических задач.
Нужно или не нужно? На мой взгляд, вакцина нужна. Вот вы привиты? А много людей не привиты. Знаете почему? Никто не думает же, что будет лежать на койке.
И когда же?
Первые данные будут к концу года.
Когда вы начинали процесс, делали это вместе с "Вектором"?
Нет, это другая вакцина. К разработке "Вектора" мы не имеем отношения. Мы делали свою вакцину на другой платформе. Та вакцина, которую они нам представили (а мы выступали в проекте как технологический партнёр), к сожалению, не показала заявленных результатов — и мы вышли из проекта.
Параллельно они разрабатывали ещё одну вакцину, именно её сейчас они и делают.
Вы упомянули ошибки разработчиков вакцины. Что именно?
Не буду подробно разбирать тот кейс, потому что у меня есть определённые обязательства. Но скажу одно: ни один фармацевтический продукт не продаётся без продвижения. Не надо думать, что будет ажиотаж и можно будет воспользоваться этим. Если вы свой продукт не продвигаете, то вероятность, что им будут пользоваться, очень низкая. Как обычно делается? Компании берут данные, официально их публикуют, рассказывают на конференциях, отправляют своих людей к врачам, объясняют. Если они достаточно объективно объясняют и убедительны в своих аргументах, то, скорее всего, врачи соглашаются, доверяют статистически достоверным данным, начинают применять препарат и рекомендовать его. Обычно проектируется так, чтобы вся страна в какой-то период времени была охвачена этой работой.
В конфигурации со "Спутником" мы как фармкомпания не являемся владельцем продукта, мы контрактная площадка, не имеем отношения к продвижению. И я не видел работы, которая должна была быть сделана. Сейчас недостаточно медицинских работников убеждены, что та или иная из трёх вакцин хороша, безопасна и эффективна. Понимаю, как это произошло: те, кто хотел и торопился — привились, потом есть большой пласт колеблющихся, и пласт тех, кто ни за что не привьётся. Так вот с пластом колеблющихся никто не работает.
В Смольном с полгода назад говорили, что они работают именно с колеблющимися.
Органы власти делают достаточно много для общей паблисити, но продвижение — это комплексный продукт. Должен быть большой план: что говорят органы власти, что делают фармкомпании, что говорит Минздрав и так далее. Мы всегда четко понимаем, как рассказать о продукте, когда выводим его на рынок. Когда появляются хорошие данные, официально их представляем. Никто нас не тащит за штаны: покажите, покажите, что вы там сделали. Мы делаем все очень открыто. Как только появятся первые данные по вакцине, сразу их покажем, расскажем о ее свойствах, как она ведет себя в испытаниях.
Вам придется её противопоставлять "Спутнику"?
Нет, отчего же? Во-первых, запуск новой вакцины — это не скорый процесс, а во-вторых, здесь нет никакого противопоставления, это вопрос выбора либо лечащих врачей, либо людей. Это не конкурентный рынок, мы будем не сравнивать вакцины, а рассказывать о себе. Сравнивать мы и права не имеем, потому что "Биокад" — один из крупнейших производителей "Спутника". У меня есть морально-этические обязательства. Все вакцины хороши, потому что они получили государственную регистрацию. Вопрос — как работать с продуктом.
Вы сами "Спутником" привились?
Конечно, другой вакцины тогда не было.
А ревакцинацию?
"Лайтом". До нашей-то далеко. Я сам выпускаю "Лайт" но не с линии возьму, конечно, а пойду в обычную поликлинику и сделаю прививку.
Было много обсуждений, сколько заработали на "Спутнике" подрядчики? Есть ли какие-то раскрываемые показатели? Вы довольны как менеджер? Как человек?
Раскрываемых показателей нет, конечно. Как человек я доволен. Безусловно, моя ошибка в том, что не вписался в этот проект раньше. Но мы смогли помочь большому количеству людей, выпустили 25 млн комплектов, значит, 25 млн человек смогли защититься. По статистике кто-то из них мог погибнуть. Я считаю, что свою работу сделал.
С точки зрения менеджера, это был серьезный вызов в условиях давления. Стране нужна была вакцина, и компания работала в условиях перенапряжения. Многие не понимали этого, некоторые бросили и ушли, но ничего страшного в этом нет. Бывает такое.
Как акционер, я думаю, что мы улучшили свои показатели по прибыли в этом году.
На производстве ваших традиционных препаратов это сказалось?
Нет, мы удержали, а по некоторым препаратам и нарастили производство. Я считаю, что это была самая сложная задача — не перекосить продуктовый портфель, чтобы остаться с новым продуктом и без всего остального. Как мы можем это сделать? Что скажем нашим пациентам с раком груди? Что мы делаем вакцину и нет препарата для терапии? Звучит не очень. Поэтому, когда нас достаточно сильно воспитывали наши руководители, вся цепочка, надо было просто терпеть, объяснять, что есть циклы, что мы должны отвечать за качество, что быстро не будет, но одновременно с этим надо обеспечивать и выпуск текущих продуктов.
Как у вас с региональными властями отношения?
Прекрасные.
Географию производства не собираетесь расширять?
Только Москва и Питер. Нам больше не надо. Тех производственных площадок, что есть, достаточно. На сегодняшний день достаточно земель, мощностей, электроэнергии, большой комплекс в Москве построили, 42 тысяч квадратных метров, он сделан с большим запасом, на перспективу.
Вы когда-то отвечали на вопрос про IPO и тоже говорили, что эти дополнительные деньги вам не нужны. Но если даже теоретически посмотреть: вы компания-лидер и как управленец вы могли бы взять эти деньги и покорить какие-то еще пространства?
Покорение пространства не меряется деньгами. Это жизненная энергия людей, вопрос команды. Команда тоже деньгами не меряется, это кропотливый труд по созданию и продвижению. Деньги — сопутствующий фактор. Мы достаточно доходная компания и у нас есть свои ресурсы, чтобы покорять пространства, надо только понять, какие. Мы и так двигаемся, делаем много новых продуктов. Касательно IPO, ни от чего нельзя зарекаться, может, когда-то и сделаем.
О лишних хлопотах
Вы вообще в 1990-х начинали?
Да, я подготовленный и закалённый товарищ.
С MBA. Вы уже всему научились или чему-то учитесь? Книжки читаете, подкасты слушаете?
Нет, книжки уже не читаю, подкасты не слушаю. И надо сказать, происходит всё не само по себе, а благодаря тем людям, которых удалось собрать. Любой руководитель — это же в принципе дирижер. Если у вас хороший оркестр и неплохо играет, вам надо просто помогать ему играть ещё лучше. Вот и все!
Но чтобы услышать, где фальшиво сыграли, надо слух иметь. Вам биологических знаний хватает, чтобы работать в такой сложной сфере?
Слух у меня есть. Но, конечно же, я образовываюсь у тех людей, которые со мной работают. Никто не может всё прочитать, никто не является специалистом во всех областях. Менеджер, помимо того, что сам изучает специальную литературу, чтобы понимать людей, с которыми он работает, одновременно и учится. Если вы не станете учиться у носителей знаний, не будете ориентироваться в процессах. В своё время я очень много читал про биологию генов, про биоинформатику, про биохимию, немножко понимаю в этих вещах.
Вы говорили, что начинали эту компанию, когда фармацевтической отрасли почти не было. То есть сейчас она другая... Как вам кажется, что будет с фармотраслью через 5–10 лет?
Есть несколько сценариев развития, несколько противоречивых тенденций. Я в своё время написал статью "Турецкий гамбит" — про то, как в Турции задушили фарму. У них был период расцвета. Они начали делать дженерики, отбирать собственный рынок у иностранных компаний, и вдруг решили их подрегулировать. Кому-то показалось, а не много ли они зарабатывают? Как всегда, да? И сразу цены уронили разными усилиями государственного регулирования: начались проверки и так далее. Всё это привело к тому, что компании не успели перейти на другой уровень развития, не начали производить собственные препараты, не вышли на инновационное направление, где бы могли за счёт оригинальных препаратов поддерживать необходимый уровень доходности. Он нужен, потому что если вы не реинвестируете деньги в разработку новых препаратов и новых технологий, то вы обречены. Потому что весь мир бежит — и бежит очень быстро. Большие фармкомпании покупают маленькие пачками, очень быстро происходит обновление лекарственных средств. Если вы думаете, что можете прожить на дженериках, это полная иллюзия. Когда фармкомпании выпускают препарат в этом же классе, но чуть получше, отправляют тысячи своих бойцов в поля и те объясняют врачам, что лечиться нужно этим новым препаратом, а не дженериками, чтобы пациенту было лучше. Если производить только дженерики, неизбежно проиграешь, это вопрос 3–5 лет.
А ещё вас системная конкуренция плющит, государство (как самый большой игрок на рынке), регуляторные органы — вы теряете доходность и обречены на стагнацию. Это один из сценариев, который может реализоваться у нас в России. В этом случае останется только подорожник и дорогие иностранные препараты.
Второй сценарий — не такой пессимистичный и, возможно, какое-то количество российских компаний встанет на инновационный путь развития: мы сможем делать новые лекарства, давать значимые бенефиты для пациентов, работать в других ценовых категориях и оправданно получать большую доходность для того, чтобы реинвестировать.
Два варианта.
Но вот что будет через пять лет? Каким будет количество игроков?
Не важно, какое количество, компании постоянно рождаются, погибают. Это вообще не принципиально. Я не знаю, что будет. Все зависит от того, как будет развиваться регуляторика, какие тенденции будут развиваться в государстве. Может произойти как в Турции.
Но вы же общаетесь с чиновниками, которые принимают решения и очень близко даже?
Близко — я бы не сказал. Мы в диалоге с большим количеством людей, которые влияют на отрасль, постоянно им это рассказываем.
А они вас слышат?
Часто да.
Они не приходят с тезисом, что вы что-то многовато начали зарабатывать?
И такое бывает. Но ведь понимаете, всё-равно жизнь всё расставляет по своим местам. Вот случилась пандемия. И где взять вакцину? Негде. "Биокад" и "Генериум" выполнили всё производство. Все остальные так, чуть-чуть сделали. Тоже большие молодцы, но основную массу вакцин произвели две компании. Ну это честно! А если бы нас не было? Кто бы произвёл? Небольшие предприятия вряд ли бы справились — и что делать?
Что бы было?
Я не знаю, нет вариантов. Наверно, прививались бы китайской или кто у нас там стратегический партнёр? Но задачку-то выполнили. Выпустили в больших масштабах. Все склады заполнены сейчас.
Мы слышали много жалоб на зависимость от импортных субстанций.
Мы сами всю субстанцию делаем.
Но в целом по рынку проблема остро стоит?
Для производителей дженериков — да.
Не хотите им помочь?
Не-а. С чего бы это вдруг? Ничего там не заработаешь, только хлопоты лишние.
Весело. Это совсем иначе выглядит с точки зрения человека, который идёт в аптеку или выбирает, какой вакциной уколоться.
Если бы я видел всё так, я бы никогда не смог управлять этой организацией.
Насколько сложно выходить на мировой рынок и насколько Вы к этой цели готовы двигаться?
Мы занимались экспортом и сейчас занимаемся, но будем этот процесс существенно реструктурировать. Невозможно из Петербурга управлять какими-то экспортными операциями.
У нас есть так называемая проблема юрисдикции. Почему? Очень многие процессы в российской юрисдикции не налажены. Например, все страны с крупными, развитыми фармацевтическими рынками договорились о том, как они будут разрабатывать лекарственные препараты и объединились в ассоциацию ICH. Они собираются, обсуждают регуляторику, правила и придерживаются их. Когда мы приходим к любому зарубежному регулятору, они смотрят и говорят: "вы из России? А вы же не члены ICH. А как вы лекарства там вообще разрабатываете?". Мы говорим: "Так же, как и вы". "Э, нет!" — говорят и начинают нас рассматривать под микроскопом.
Организаций много, Россия нигде не числится. Поэтому, когда приходим с хорошим продуктом к регулятору за доступом на рынок, это похоже на то, как приходят люди с полной корзинкой грибов из леса, куда за грибами никто не ходит. По какой причине, на знаю: медведи там живут, или он радиоактивный. А вы ходите, но может они у вас радиоактивные. Нет, вроде нормально. Медведя не встречали? Вроде, нет. И так далее.
Такой же кейс у нашего товарища, который создал сигнализацию "Аргус спектр". Он открыл в Финляндии завод, а ему просто закрыли счёт. Потому что он русский и там по комплаенсу что-то не то было с обработкой транзакций. Но это, в том числе, и вопрос юрисдикции.
И плюс ещё, без очень продуманной децентрализации рынка ничего не получится. Поэтому наша задача — изменение схемы управления.
О медитации
Вы много лет руководите компанией...
Двадцать лет уже.
Вы как-то поменяли стиль управления? Повлияла ли пандемия на это?
Конечно, для нас это уже четвёртое переиздание организации. Всё поменялось.
Вы сказали, что ведете кропотливую работу с командой? Что конкретно?
Выступаю в качестве психотерапевта. Разговариваю, слушаю, смотрю на реакцию, отлавливаю в коридоре, приглашаю к разговору. Вроде не пугаются, хотя мне говорили, что меня боятся. Всегда лучше, чтобы начальство не обращало внимания, если обращает, то думают, может, какой-то косяк или чего-то не знаю.
Может, вы слишком активный?
Да не такой я и активный. Каждый в своей жизни проходит много различных фаз. Вопрос в том, что члены команды находятся на разных жизненных фазах и по-разному расставляют приоритеты, у всех разная самооценка, видение своей значимости в организации и так далее. С этим надо работать, потому что это может негативно сказаться не только на финансовых результатах, но и на атмосфере — и не каждый готов меняться.
Есть что-то, что Вы больше не делаете? Какой-то менеджерский инструмент, про который Вы поняли, что не работает он.
К 9 утра не прихожу на работу. И сотрудников тоже не заставляю. Дома пускай сидят, мы это прямо приветствуем. У нас большой офис, площадью 3,5 тысячи метров, а ходит на работу в лучшем случае человек 200.
Зачем они вообще приходят, если можно всё делать удалённо?
Люди — социальные существа, им социализация важнее чем многие другие компоненты их жизни. Приходят кофе вместе попить, поболтать, обсудить новости и сплетни, может быть, пообедать вместе. Наверное, и поработать тоже, но скорее всего, из дома могут работать не менее эффективно.
А зачем вы раньше приезжали к 9 утра?
Другой стиль управления был. Хотел больше на них времени тратить своего личного. А теперь не хочу.
А на что тратите?
На себя. Поддерживаю прекрасную команду по регби в Санкт-Петербурге. На велосипеде катаюсь вокруг Щучьего озера. Позволяю себе утром поразмышлять. Я рано встаю, люблю посидеть у себя в саду, понаблюдать за природой, поразмышлять. Стал опять медитировать. Поэтому я в хорошем настроении всё время. Ну и всё, что наш прекрасный город позволяет — хороший театр люблю. К своему товарищу Владимиру Абрамовичу Кехману хожу, и особенно люблю смотреть в его компании постановки его театра: сидеть в директорской ложе, смотреть прекрасный балет и слушать его комментарии. Он часто приглашает меня на премьеры. Ещё люблю ходить в наши питерские рестораны. Я считаю, уникальные парни делают это. Люблю гулять по городу. Много чего люблю. Хожу, как видите, без охраны.
В чем прекрасность моей жизни? В том, что я могу радоваться на даче солнцу и не скачу сломя голову на работу? Наверно, это прекрасно. То, что я езжу вокруг озера? Конечно. Что я гуляю по городу? Каждый может гулять по городу. Что тут особенного? Каждый может получать удовольствие от простых вещей.
Вы приносите пользу людям, зарабатываете много денег, при этом сидите на даче, любуетесь природой...
Это, знаете, большая дилемма. Вы, с одной стороны, зарабатываете деньги, а с другой стороны, вы должны понимать, что вы делаете лекарства, которые спасают людей. И вы не можете сказать, что важнее. Я отвечают на этот вопрос так. Если бы завтра объявили коммунизм, я бы все свои лекарства раздал бесплатно, у меня бы бесплатно сотрудники работали и все комплектующие привозили бесплатно. Но так как никто коммунизм не объявляет, нам надо зарабатывать, чтобы организация работала. Для чего? Для того чтобы решать всё более и более сложные проблемы, связанные со здоровьем человека. Мы для этого живём, другого смысла в этой организации нет. Зачем мы зарабатываем деньги? Это топливо, чтобы наша «машина» могла ехать. Мы их зарабатываем для того, чтобы инвестировать в новые разработки, чтобы были новые продукты, чтобы мы могли выпустить другие лекарства, победить другие болезни. Если мы этого не сделаем, значит, будем лечиться подорожником, или за нас это сделают иностранцы.
Нужен баланс интересов между государством, пациентом и фармкомпанией. Баланс нужно искать, это всегда непросто. Во-первых, мы не можем оставить «машину» без топлива. С другой стороны, мы понимаем, что платёжеспособность как населения, так и государства, ограничена. И с третьей стороны, осознаем, что те бенефиты, которые получает пациент при лечении нашим препаратом, должны существенно превосходить альтернативные предложения. Вот такой баланс.
Невольно напрашивается вопрос о преемственности: вам чтобы отойти от управления, нужно ведь кому-то передать бизнес. А есть кому? Сейчас много говорят о смене поколений управленцев.
А зачем передавать-то, я не понимаю? Нормально без меня компания справится. Я вот не прихожу с утра, а всё работает.
Зато потом Вы ловите кого-нибудь в коридоре и начинаете с ним говорить...
А потому что мне скучно! Я посидел на даче, со всеми по компьютеру пообщался, надоело. Поехал на работу, тут живое общение, я тоже хочу социализироваться. Или поеду в свой исследовательский центр, посижу с учёными, поговорю, мне интересно.
А вы там внезапно появляетесь?
Да, всегда внезапно. Прихожу, говорю: "ну чего, рассказывайте, что у вас тут происходит интересного". Иногда бывают, конечно, плановые встречи, я присутствую на совещаниях, которые проводят другие руководители. У нас много препаратов в разработке, и мне важно знать, когда они, как дети, подойдут к своему взрослению.
Что любите, а чего не любите на работе?
Да я только любимыми делами занимаюсь на работе, я такой избалованный парень, делаю то, что мне приятно. А что мне неприятно, делают другие. Все что хотел, я уже передал. Правда, ещё бумаги надо подписывать.
Вы легко делегируете? Заместителей у вас много?
Легко. Замов у меня не так много. Я не работаю только с замами, я работаю с людьми на всех уровнях. Мне не нужно иерархию соблюдать. Есть очень много способных и талантливых людей в нашей организации, у которых можно многому научиться. Мне рассказывают про проекты, я до сих пор слушаю, потому что мне это интересно, даже спустя двадцать лет.
Я не устал и не заскучал, просто считаю, что организация сейчас находится на таком уровне, что требует все меньше моего личного вмешательства. И это хорошо. Я не собираюсь погибать на работе, как многие уважаемые мной люди.
А что вам тогда надо?
Откуда ж я знаю? Если бы я знал, я бы уже построил план и достиг этого.
Вы часто общаетесь со студентами, читаете лекции — зачем?
Когда я бросил аспирантуру из-за работы (невозможно было совмещать), мой научный руководитель меня, как бы сейчас сказали, «взял на слабо». И я четыре года читал лекции студентам Высшей школы бизнеса МГУ. Потом интерес стал немножко угасать, другие заботы уже были и задачи. Но мне нравится общаться с людьми и отвечать на их вопросы, которые они задают во время лекции. Я никогда не был книжным преподавателем — таким, который книжку прочитает, выходит и пересказывает. Я стараюсь, чтобы они на одни и те же проблемы посмотрели с разных точек зрения. Многое, что написано в книжках, абсолютно устарело. Это, наверное, надо знать для общего развития, но вы, к сожалению, не сможете руководствоваться этим. И по понятным причинам. Если говорить про менеджмент, многие вещи лучше и вовсе не знать: например, теорию Майкла Портера о конкуренции. Потому что мир — другой, потому что конкуренции нет. Вернее, она есть между двумя соседними аптеками или лавочками. Но и то это не работает уже давно. Есть всё что угодно: картели, сговоры, лоббирование государством своих производителей, монополия, олигополия, что угодно — но не конкуренции. И рассказывать о том, что вот вы прочитали в книжках о конкуренции, и потом призываете строить конкурентный рынок, это же бред? Нет больше конкурентного рынка. В 1960-х годах, наверное, был, но сейчас уже нет.
