Кратный рост оборота за десятилетие и признание конкурентов. Успех компании прогрессирует быстрее, когда она становится трендсеттером, показывает пример Omoikiri, премиального бренда кухонной сантехники и оборудования. О своём опыте построения такого бизнеса "Топ-100" рассказал сооснователь и CEO компании Павел Кейв (топ-менеджер года по версии "Топ-100").
Какие стратегии развития бизнеса сегодня наиболее эффективны, на ваш взгляд?
— Сложно говорить за всех, когда в твоей нише нет готовых рецептов именно для российского бизнеса. Поэтому мы стараемся экспериментировать, придумывать что-то новое. Но традиционно это расширение ассортимента, реинвестирование прибыли, изучение рынка и посещение всех выставок по нашей тематике.
То есть у нас небухгалтерский подход к бизнесу. Мы ориентированы на то, что компания будет развиваться.
А есть другая стратегия: создаётся каталог, крутая продукция — и компания спокойно получает с этого несколько лет маржинальность. Однако бизнес попадает в некое плато, поскольку учредители оттуда вынимают прибыль. В принципе это тоже вариант — люди достигли чего-то, остановились и сокращают расходы, но дальше не развиваются. В нынешней же ситуации выживет компания, которая развивается.
Какими должны быть принципы работы с командой в текущих условиях кадрового дефицита?
— Надо понимать, что людей, работающих в сантехническом кластере, на самом деле не много. Они "выращиваются" и остаются в этой теме уже практически навсегда. Потому что специалиста по кухонным мойкам и смесителям на рынке не существует, человека, желающего построить карьеру, приходится находить и обучать.
Нанять грамотного специалиста стало гораздо сложнее. Но так как малые компании закрываются в связи с неплатежами и их сотрудники ищут работу, то можно их подхватить. С другой стороны, мы держим наш персонал и стараемся давать зарплату выше рынка.
Другие отрасли тоже сейчас переманивают, хотя по сути квалификация наших сотрудников им и не нужна. Действительность показывает, что сейчас специалист со знанием иностранного языка может попасть, допустим, в логистику на достаточно большую зарплату без опыта. У меня есть примеры, когда знакомые так трудоустраивались просто потому, что специалистов реально не хватает.
Мы же не очень почувствовали изменения на рынке труда, поскольку у нас слаженный коллектив. Люди, как правило, уходят только тогда, когда перерастают эту работу и начинают заниматься своим бизнесом.
Что вообще важно для руководителя? Каким он должен быть сегодня?
— Во-первых, идеального руководителя не существует. И не думаю, что все рождаются начальниками, — для этого нужно пройти определённый путь. Сначала ты знаешь, как продавать товар, потом изучаешь мерчандайзинг, влияние рекламы на целевую аудиторию. За счёт полученного на каждом этапе опыта поднимаешься выше и выше.
Идея создать свой бизнес зародилась у меня не сразу — это происходило постепенно, с освоением новых знаний и навыков, благодаря переходу с одного места работы на другое. После того как я стал директором по маркетингу, изучил, каким образом крупные компании формируют свой продуктовый портфель, вник в работу порядка ста заводов в мире, эта задумка оформилась в окончательное решение.
Какие качества должны быть у руководителя? Я думаю, что не должно быть чужих мыслей в голове, ему не нужен никакой клуб каких–то людей для того, чтобы разбираться в своей специальности.
Второе — это принятие ответственности за себя и свои решения. Когда берёшь кредит на миллиард рублей, то понимаешь, что ты персонально занимаешь эти деньги. И ты полностью осознаешь дальнейшие процессы — эти деньги нужны для того, чтобы бизнес развивался в нужном направлении, и понимаешь, как их отдать.
И ещё один момент — руководитель должен уметь слышать людей, их чаяния. По большому счёту руководитель — это некий психолог и дирижёр. На местах есть первая скрипка, в главной партии которой содержатся чёткие указания, что и кому делать: вот это коммерческий директор, или финансовый, или руководитель продаж. То есть ещё одно качество — это делегирование и доверие.
Какой стиль управления вам ближе: авторитарный или либеральный?
— У нас творческий коллектив, поэтому нужно больше свободы, обязательно. Если бы мне пришлось сдавать тест по ЕГЭ, то, наверное, я бы не смог, потому что у меня совсем по-другому мыслит голова. Наверняка каждый из нас встречал ребят, закоренелых троечников, но глаза выдают их пытливый ум, любознательность, желание изучать что-то важное, значимое — просто для них это не предметы школьной программы.
Есть такая пассионарность, что ли… Из–за этого подбираешь таких же людей, которые не совсем подходят под общепринятые рамки, но генерят классные проекты и могут вырасти в настоящих звёзд.
С другой стороны, есть бэк-офис, бухгалтерия — там работают совсем иные механизмы. Здесь как раз нужны чёткость, исполнительность и субординация.
У вас производство находится в нескольких странах, от Италии до Китая. Как вам удаётся поддерживать продуктивную коммуникацию с зарубежными партнёрами, ведь как минимум менталитет разный?
— Знаете, первое, что нужно, — всегда платить по счетам. Мы ни разу за время существования компании не подвели наших партнёров.
Во время ковида мы отправили порядка 60 тыс. масок в Китай, когда в России пандемия ещё не началась, а у них уже шла вовсю. И китайцы удивились, потому что немцы с американцами предъявили претензии, почему товар задерживается, а русские выбрали иной подход. И благодаря нашей помощи фабрика полгода работала, без масок это было бы невозможно.
Нам вместе очень комфортно проводить не только бизнес-время — днём мы работаем, а вечером можем пойти отдыхать куда-то. Есть у нас общие — при этом самые разные — темы для разговора.
Итальянцы, несмотря на сегодняшнюю обстановку в мире, заверили, что не откажутся от нас. Они говорят: "Мы с вами связаны семьями, не нужно смотреть телевизор, чтобы увидеть, кто вы такие".
Я вхож в семьи собственников и руководителей компаний, с которыми мы работаем. И знаете, они заимствуют у нас много дизайнерских задумок, которые мы не можем реализовать по разным причинам. У нас в стране, я считаю, одни из самых сильных дизайнеров в мире, но из-за отсутствия заводов они не могут раскрыться в России, зато хорошо делают это за границей.
Так вот, мы много идей отдаём нашим партнёрам, возникает вопрос: "А как же, вы потеряете деньги?" Мы там потеряем, а здесь обретём прочные бизнес-отношения, которые ещё дадут свои плоды в будущем.
В этом году исполняется 10 лет, как вы стали правообладателем бренда Omoikiri. Каких ключевых успехов удалось добиться за это время?
— Назовёте какой-нибудь год, когда было всё хорошо? Поэтому самый главный успех — то, что мы выжили, выросли.
Первая отгрузка у нас была 700 тыс. рублей, а по итогам этого года объёмы вырастут уже до 4 млрд. Это тройной оборот доковидного периода.
Для смесителей это очень хороший показатель. Кроме того, на российском рынке мы превзошли лидера, который занимает в мире первую строчку с триллионными оборотами.
Но самое главное — это признание коллег. Однажды мы случайно попали на вечеринку "моечников" в Шанхае, где были руководители ведущих мировых компаний, которые признались: "Мы смотрим на вашу продукцию, изучаем, вот упаковку доработали на основе вашей". Когда такие конкуренты следят за тем, что мы делаем, уже не кажется, что мы маленькая компания.
Что позволило вам добиться такого уровня?
— Думаю, что всё благодаря тем людям, которые рядом со мной. Просто я собрал хороший оркестр, который "гастролирует", открывает филиалы в разных странах. Знаете, мы придумываем свои миры, которые начинаем строить вокруг себя. Иногда приходится вытаскивать себя за волосы, чтобы сильно не увлечься этим и двигаться дальше. Мы всегда хотим делать что-то новое, бежать-бежать вперёд.
То есть универсального рецепта успеха нет?
— Да, его не существует. Есть правильное выстраивание прайс–листа, ценовой политики, у каждой компании оно своё. Если же говорить о рецепте, то вы должны стать специалистом в своём деле. Я хорошо знаю кухонную тематику, сантехнику, бытовую технику. Коллекционирую часы и поддерживаю детский театр. Вот в этом я разбираюсь. А машины, например, у меня нет, и я в автомобильную сферу даже не суюсь.
Omoikiri уже несколько лет задаёт тренды в своей нише, как вам это удаётся?
— Да, всё верно, нас называют "трендсеттеры" или "визионеры".
Как это получается? Я часто езжу на часовые выставки, на ювелирные, фэшн-мероприятия, где изучаю все популярные на данный момент цвета. Потом эта насмотренность и переходит в тренды. В результате мы задаём какой-то определённый оттенок, придумываем совершенно новые формы для изделий и идеи. Так, мы ввели цветные мойки, но оттенки взяли, допустим, от часовых брендов. Сделали мойки с принтами, с люминесцентными элементами, чего не было ранее ни у кого.
В нашем продукте мы используем те же решения, которые применяют ювелирные и фэшн-сферы, в частности на их основе разработали паттерны на смесителях. Всё, что связано с люксом, это нестандартное мышление и неожиданные ходы.
А как сейчас себя чувствует рынок сантехнического оборудования в целом? Сокращаются продажи или растут?
— В премиальном сегменте будет небольшая стагнация, в экономе будет потихоньку спад до тех пор, пока… Знаете, мне трудно прогнозировать, потому что я не Центробанк, но понимаю, что с такой высокой ключевой ставкой бизнесу очень сложно.
В среднем сегменте будет просадка по нашей тематике. За счёт того, что люди накупили инвестиционные квартиры и ничего там не делают. Вот как будут чувствовать себя мебельные фабрики, также будут чувствовать себя и продавцы сантехники, как их основные поставщики.
Мы же работаем только на 15% рынка, то есть у нас продукция немассовая и достаточно требовательный клиент. В премиуме покупатели реже всего меняют свой статус и в последнюю очередь отказываются от каких-то хороших вещей. То есть у нас будет рост, потому что уже сейчас не хватает товаров.
