Слова известного биолога Ивана Мичурина о необходимости брать, а не ждать милостей от природы, можно применить и к отношениям работодателей и работников. Компании сталкиваются с проблемой, когда своими идеями сотрудники делятся со всеми, кроме своего руководства. И потому последнему приходится искать способы взять этот процесс под свой контроль.
В том, что работники делятся своими мыслями и идеями с коллегами, работающими рядом или в других компаниях, нет ничего нового или особенного. Проблема для бизнеса, как полагают специалисты, возникает тогда, когда этот обмен происходит вне зоны контроля топ-менеджеров. "Когда люди не находят в своем ежедневном расписании возможностей для конструктивного общения с интересными им людьми, они создают неформальные социальные сети", - замечают специалисты компании McKinsey Лоуэлл Брайан и Ли Вейсс в своей статье о том, как использовать интересы сотрудников в интересах компании. В итоге на предприятии возникает параллельная реальность, где что-то обсуждается, рождаются какие-то идеи, которые, как правило, там и остаются. Для бизнеса в этом одни сплошные минусы: тратится главный ресурс - время, которое работники используют на подобное общение и обсуждения, результаты такого взаимодействия носят, как правило, случайный характер, и потому предсказать его эффективность практически невозможно, а когда результаты появляются, то они так и остаются где-то в параллельных для компании мирах и не приносят ей никакой пользы. Попытки руководителей взять под контроль это дело успехом заканчиваются не всегда и не у всех.
Причина провала, по мнению экспертов, кроется в том, что многим компаниям не удается, говоря языком селекционеров, либо привить элементы контроля неформальным группам, либо вырастить уже привитые сообщества до состояния, когда они начнут плодоносить. Хотя на самом деле, по мнению экспертов, для того чтобы получать хороший урожай идей, нужно соблюсти всего несколько условий.
Во-первых, лидер формальной группы должен стать не руководителем, а связующим звеном между сотрудниками и топ-менеджерами. Во-вторых, общение в таких кружках по интересам должно одобряться и даже поощряться руководством компании. В-третьих, необходимо создать им комфортное существование: выделить помещения, технику, если необходимо. И, наконец, у каждого участника группы должна быть возможность всегда и легко найти собеседника для обсуждения волнующей его проблемы. Если это удастся, уверяют специалисты, работа формальной сети будет приносить компании прекрасные плоды.
"Действительно, такие группы по интересам, когда они контролируются топ-менеджерами, особенно хороши для крупных компаний", - уверен Максим Меньшиков, директор по развитию компании LogistiX. За счет большого количества сотрудников с различными навыками и знаниями вполне можно добиться синергетического эффекта и получить интересные идеи для решения различных бизнес-задач.
С тем, что у формальных групп немало преимуществ, соглашается и Роман Поспеев, директор по развитию компании "Что делать Консалт". "Взять хотя бы помещение и прочие расходы для собраний и встреч сообществ, - уточняет он. - Как правило, неформальные сообщества решают эти вопросы своими силами и за свой счет, в то время как формальные с подачи своей компании пользуются ее ресурсами. К тому же в формальных группах больше доля ответственности за выполнение своих целей - ведь на ее членов смотрит руководство, которое оценивает профессиональное поведение в мини-социуме и делает свои выводы".
Но есть и минусы. "Если в состав формального сообщества входит руководитель компании, довольно часто он забывает "снять погоны" и переносит свои полномочия и власть и в рамки этого образования", - говорит Роман Поспеев. Максим Меньшиков видит главный минус в том, что степень открытости к формальным группам со стороны сотрудников, возможно, будет меньше, чем в неформальных сообществах.
