Александр Семенов: Государству надо определиться

Как будет развиваться фармретейл в ближайшие 2 – 3 года?

— Проблемы российского фармретейла повторяют проблемы мировой экономики. Крупные российские аптечные сети не видят разницы между денежным потоком, который позволяет им жить долго, несмотря на то что генерирует серьезные убытки, и реальным состоянием эффективности компании. Если посмотреть отчетность некоторых публичных аптечных сетей, то видно, что из года в год они показывают отрицательные результаты, но при этом продолжают находиться на рынке и чувствуют себя в относительной безопасности, реструктуризируя свои долги.

Почему так происходит?

— Есть ряд дистрибьюторов, которые заинтересованы в поставках лекарств во что бы то ни стало, ведь при блокировке поставок "плохим" сетям уменьшится выручка дистрибьютора и, следовательно, топ–менеджмент не выполнит план.

Средняя отсрочка, предоставляемая дистрибьютором, — 90 – 120 дней, а средняя оборачиваемость товара в сети — 60 – 70 дней. Соответственно, 30 дней аптеки могут пользоваться деньгами. Но рано или поздно эта проблема встанет в полный рост — убытки уже не позволят наращивать новые долги. И если мы рассматриваем дистрибьютора и ретейлера не работающими в вертикально интегрированном холдинге, а как отдельные бизнес–единицы, то для получения прибыли им необходимо приложить титанические усилия.

Значит, через какое–то время рынок очистится…

— Это равнозначно предположению, что Евросоюз через какое–то время очистится от ряда своих членов. В теории так и должно происходить, а на практике процесс очень медленный и мучительный. И во время этого процесса страдают все — и добросовестные участники рынка, и не очень.

Аптечный рынок перенасыщен, и уже с начала 2012 года в Петербурге идет сокращение количества аптек. Единственный выход — вводить высокие барьеры входа для новых игроков оптового рынка, и, конечно, нужен дифференцированный подход в поставках со стороны дистрибьюторов.

Тенденция по сокращению аптек характерна для всей России?

— Да. У мелкого фармретейла (сети численностью до 30 аптек) остался год как максимум до того момента, пока они будут вынуждены сами закрываться по причине невозможности расплатиться с поставщиками. Любой дистрибьютор рано или поздно начнет сокращать сроки отсрочки платежа, если она не подтверждена дополнительными обеспечительными мерами. Cейчас единственно возможное время, чтобы рассматривать какие–то варианты консолидации и продажи.

Безусловно, все выбирают свой путь. В Москве, например, есть группа мелких аптек, которые объединились в одну ассоциацию и пытаются формировать единый пул заказов у дистрибьюторов, чтобы выбивать лучшие цены и маркетинговые бонусы, но это тоже вызывает у меня определенный скепсис, поскольку у них разные системы логистики, нет единого финансового центра и единой управленческой дисциплины в аптеках. Имеет смысл рассматривать варианты продажи таких аптек, пока они хоть что–то стоят как бренд, как бизнес.

Какие сегодня самые острые проблемы в фармретейле?

— Порог входа в аптечный бизнес низкий. Государству надо определиться — либо аптечный ретейл надо оценивать как обычный продуктовый ретейл, ничем не отличающийся от остальных розничных проектов, либо как социальный институт с высокой миссией нести здоровье людям.

В первом случае мы платим налоги наравне с остальным ретейлом, но и не имеем ограничений по ассортименту и наценке (за исключением 150 – 200 позиций обязательного ассортимента). Во втором — аптеки продают только профильный ассортимент по фиксированным ценам, но при этом получают значительные налоговые преференции.

Если взять американский опыт, то в их драгсторе вы найдете 20 % лекарств и 80 % всего остального, вплоть до лопат для уборки снега. У нас это невозможно, но, с другой стороны, налоги с нас берут такие же, как и с обычного ретейла, — логики нет никакой. Вот и получается, что, с одной стороны, низкий порог входа, с другой — государственные ограничения. Прибавьте к этому различные проверки прокуратуры и других контролирующих органов. Получается, что выживают не только сильнейшие, но и оперативнейшие, те, кто может одновременно резать косты (от англ. cost — затраты, издержки) и изыскивать новые рыночные ниши.

Честно скажу: фармретейл — это не самый рентабельный бизнес. Поэтому с точки зрения законодательства необходимо расширить ассортимент, который мы можем продавать. Аптеки наряду с продуктовым ретейлом должны иметь право продавать товары повседневного спроса: это позволит зарабатывать больше денег.

Фармретейлом на уровне правительства никто толком не занимается. Возможно, в этом виноват сам фармретейл: качество лоббизма у ассоциаций аптечных сетей в России крайне низкое, и диалог с правительством не выстраивается.

Если в области фармпромышленности существует более или менее внятная политика, есть департамент в Минпроме, есть стратегия развития "Фарма–2020", то в фармретейле такого нет. Возможно, это происходит от того, что государство еще не определилось, по какому пути развития мы пойдем — по германскому или американскому. В Германии, например, законодательно запрещено развитие аптечных сетей, у одного человека может быть не более четырех аптек и, самое главное, у владельца аптеки должно быть профильное образование, чего нет в России. У нас образование должно быть у администратора аптеки или заведующей, на собственника это не распространяется.

"Первая помощь" — эффективная компания?

— Эффективная. За последние 3 года мы весьма сильно прибавили в эффективности: закрыли нерентабельные участки. Поняв, что не можем выстроить эффективную модель, мы закрыли филиалы в Ростове–на–Дону и Екатеринбурге.

Мы решили сосредоточить свое развитие в четырех регионах — Петербурге, Ленобласти, Москве и Московской области. Также мы рассматриваем для открытия небольшие города рядом с регионами присутствия. Но выходить в них готовы, только если сможем приобрести там кого–то из местных игроков. То есть вряд ли мы будем там развиваться органически.

Сейчас с кем–то ведете переговоры о покупке?

— Последние полтора года мы находимся в постоянных поисках и переговорах, рассматриваем варианты различных M&A–сделок. Но примерно 90 % переговоров и аудитов заканчиваются ничем. В некоторых случаях доходит до смешного: получается, что нам нужно доплатить, чтобы мы приобрели ту или иную компанию.

Путь M&A выбран из–за нехватки подходящих помещений?

— Тяжело быстро найти сразу несколько адекватных предложений по аренде в одном городе. Тем более что ожидания арендодателей, особенно в Москве, несколько завышены. Возможно, предстоящий кризис умерит аппетиты арендодателей. Риск же открытия в нестоличных городах только один — низкий уровень потребления.

Другие форматы не планируете развивать?

— У нас есть различные бизнес–идеи. Например, магазины по продаже лечебной косметики. Мы сейчас пытаемся это делать и открываем островные магазинчики в крупных торговых центрах. Сейчас уже открыто пять точек. Проект пока носит статус экспериментального. Первые итоги подведем в I квартале 2013 года. Думаем по поводу более крупных аптек (сейчас площадь магазинов — 60 – 200 м2), то есть под одной вывеской два формата: с одной стороны, аптека, а с другой — магазин здоровья.

В силу госограничений мы не можем в аптеке продавать продукты, но никто не запретит нам продавать в другом зале различные товары для здоровья. Думаю, что в 2013 году уже откроем несколько таких объектов.

Какие планы по сети дискаунтеров "Ленинградские аптеки"?

— Сегодня очень популярно развитие дискаунтеров. Эти аптеки, по сути, демпингуют на рынке. Мы не хотим развиваться в этом направлении. "Ленинградских аптек" немного, мы открываем их точечно только в местах большой конкуренции.

Развивать формат дискаунтера считаем неправильным, поскольку он не оправдывает себя. Он интересен только в одном случае: если ты снижаешь цену в несколько раз, количество покупателей значительно увеличивается, что позволяет получить прибыль. Но, как показывает практика, этого не происходит: выручка растет, но недостаточно.

Какие планы по развитию "Первой помощи"?

— Мы хотим довести сеть "Первой помощи" до 200 – 220 объектов и на этом остановиться (сейчас 170). Мы считаем, что это — оптимальное число аптек для сети, работающей в четырех регионах. Дальше мы будем работать над повышением эффективности и совершать какие–то точечные открытия и приобретения. Но не более того. Это та бизнес–модель, которой мы можем эффективно управлять. Мы не хотим становиться второй "Риглой" или "36,6". Мы хотим повышения рентабельности и увеличения доходности за счет внедрения новых форматов, расширения ассортимента, увеличения маркетинговых поступлений.

Кому сегодня принадлежит "Первая помощь"? После странных смертей ее основателей было много разной информации, вплоть до силового захвата компании.

— Сегодня сеть принадлежит нескольким иностранным компаниям. Что касается силового захвата — это полная ерунда, в этом случае меня бы здесь не было.

Вы были знакомы и с прежними акционерами, и с нынешними. Как получилось, что именно вас пригласили возглавить компанию?

— Да, я был хорошо знаком с прежними акционерами. Это были умные, порядочные, достойные люди.

Думаю, меня пригласили, потому что моя главная компетенция — запускать бизнес–проекты. И "Первая помощь" — очень интересный и амбициозный проект.

Если владельцем является иностранная компания, значит ли это, что после увеличения сети до 200 аптек она будет выставлена на продажу?

— Такое развитие событий не является обязательным. Вполне можно получать хорошие дивиденды и повышать рыночную стоимость компании весьма долгое время. Хотя, на мой взгляд, любой бизнес нужно выстраивать на продажу — только тогда он получается успешным. И я уверен в успехе "Первой помощи".