Как удаленная работа влияет на производительность труда

"Удаленная работа и сотрудники, работающие вне офиса, — это нормальная практика для большинства компаний, чей бизнес сосредоточен в Глобальной паутине, — замечает представитель российского интернет–кинотеатра ivi.ru Антон Шестаков. — Она позволяет существенно экономить бюджет, не ограничиваться в поисках сотрудника рамками какого–либо города или даже страны. При этом современные средства коммуникации нивелируют проблему взаимодействия сотрудников с коллегами в головном офисе". "Практика удаленной работы в свое время вызывала бурю восторгов и эмоций, — вспоминает Алексей Митькин, директор по управлению персоналом ЗАО "НИПК "Электрон". — Идея зародилась в IТ–индустрии и плавно влилась в другие бизнесы".

Все опрошенные dp.ru эксперты уверены: так называемую удаленку сегодня можно встретить во многих бизнесах, даже частично в производстве — отрасли, где это сложно представить.

"В результате глобализации и универсализации процессов и в производстве часть работ может производиться (и уже производится) удаленно. Аутсорсинг многих функций доказывает это, — замечает Сергей Шабанов, генеральный директор тренинговой компании EQuator. — Существуют крупные холдинги, у которых, например, бухгалтерия выведена в отдельный регион. В маркетинге и PR многие вещи тоже можно делать удаленно".

Удаленная работа возможна, а значит, и оправданна для многих бизнесов, замечает Константин Харский, консультант по лояльности и идеологии бизнеса. "Это экономически выгодно. И вполне оправданно, — уточняет он. — Если человек может достигать поставленных целей, работая в одиночку, пусть работает где угодно. Восьмичасовой рабочий день в офисе далеко не полностью посвящен тому, что полезно для компании. Сотрудник всегда выделит часик–другой на то, что интересно лично ему. Это я про лояльных сотрудников говорил. Если же сотруднику безразлично будущее компании, то будет ли он работать на компанию в рабочее время — большой вопрос".

Ближе к телу

Константин Харский считает, что у сотрудников, работающих удаленно, нет особых причин для лояльности работодателю. "Они воспринимают свою работу как сделку, — поясняет свое мнение эксперт, — что весьма справедливо, на мой взгляд. Если бы передо мной встала задача повышения вовлеченности сотрудников, я бы поступил так же, как руководитель Yahoo!: все в офис, остальные — свободны".

"Результаты многих исследований показывают, что вовлеченный сотрудник приносит компании гораздо больше прибыли, чем невовлеченный, — уточняет Сергей Шабанов. — Возможно, именно поэтому работодатели стремятся привлечь сотрудников обратно в офисы". При этом Сергей уверен: человек может работать удаленно и быть очень заинтересован в успехе своей группы. Он вспоминает проект "Википедия": хотя это, конечно, не корпорация–работодатель, однако механизм тот же: совместная работа над важным, полезным проектом помогает сохранить дух единства всем, кто над ним работает. "Когда есть действительно объединяющая всех миссия, не важно, как часто люди встречаются, — добавляет Сергей. — Необходимую эмоциональную вовлеченность, для которой нужна совместная работа, создаст сама деятельность, ее значимость".

"Если рассматривать общую территорию как непременное условие, то идеальным местом для формирования и развития корпоративной культуры является закрытый режимный объект, — иронизирует Алексей Митькин. — При этом есть огромное количество примеров развитой корпоративной культуры в компаниях, в которых сотрудники работают удаленно от центра". В качестве примера он вспомнил Gerson Lehrman Group, которой удалось собрать уникальную по своему качественному и количественному составу международную команду бизнес–консультантов. "Они никогда не встречаются вместе, не были и не будут в офисе компании в Техасе, — рассказывает Алексей. — Единая корпоративная культура в этой структуре, казалось бы, отсутствует. Но есть принципы этики, контроль соответствия, подтверждение квалификации, есть чувство принадлежности в конце концов. И в данной бизнес–модели этого вполне достаточно".

Еще один пример, приведенный Алексеем Митькиным, — швейцарская группа Schindler, которая занимается разработкой, производством, продажей и обслуживанием лифтов и эскалаторов. "Значительную часть ее многотысячного коллектива составляют электромеханики и инженеры по эксплуатации, которые работают на объектах, то есть по сути удаленно, — рассказывает Алексей. — При этом компания обладает развитой корпоративной культурой с едиными ценностями, миссией, принципами лидерства и кодексом поведения".

Что касается производительности труда, то, как замечает Константин Харский, "она связана не столько с местом работы, сколько с мотивацией". "Если у сотрудника, работающего удаленно, есть мотивация, есть необходимое оборудование и он профессионал, то я не беспокоюсь о производительности, — говорит он. — О лояльности не стоит беспокоиться тоже — ее не будет. А производительность будет завидной".

Вдохнуть жизнь

"С сотрудниками, работающими удаленно, поддерживать корпоративный дух довольно сложно, ведь все корпоративные ценности передать в коммуникации по почте или мобильному невозможно, — замечает Антон Шестаков. — На первый план в таком случае выходят высокие стандарты работы внутри команды, соблюдение сроков работы, этики переписки и общения и полная информированность внутри коллектива, где есть удаленные сотрудники".

"Компания должна дать своим сотрудникам смысл их трудовой жизни, — убежден Константин Харский. — Если смысл будет высоким и захватывающим, то остальные вопросы решатся сами собой. Как дать сотрудникам смысл трудовой жизни? Это вопрос на миллион". Сергей Шабанов уверен: там, где еще не полностью освоены возможности удаленной работы, этот подход будет развиваться. Там, где в силу кажущейся легкости в переводе всех на удаленку уже возник перебор, идет откат обратно.