Почти каждая компания с мировым именем в той или иной степени обязательно использует управленческие наработки японской корпорации "Тойота" — систему бережливого производства. Несмотря на выгоды тойотовского ноу–хау, компании, которые берутся внедрить хотя бы один из пяти инструментов бережливого производства, сталкиваются с большими проблемами.
Внедрение бережливого производства в международном концерне Heineken началось в 2005 году. На всех предприятиях концерна было решено внедрить один из важных элементов бережливого производства — TРМ (total productive maintenance). Не буквально, но точно по смыслу этот термин можно перевести как "обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала". В 2006 году очередь дошла и до пивоваренного завода "Бочкарев", который Heineken купила в 2002 году. "Первая реакция на необходимость что–то менять в своем подходе к работе зачастую вызывает у людей отторжение, — вспоминает директор филиала "Пивоварня Хейнекен" Олег Боков. — Но, как только сотрудники видят, что проблемы, с которыми они не могли разобраться долгое время, разрешаются именно благодаря методам ТРМ, их отношение меняется". Внедрение TPM в компании идет до сих пор.
В 2010 году на предприятии заметили, что программа буксует. Оказалось, что до сих пор некоторые сотрудники формально относятся к тому, что от них требовалось. Они восприняли программу как дополнительную нагрузку и ненужные бюрократические требования, когда речь заходила о ежедневном отчете о работе. Чтобы изменить ситуацию, в компании пересмотрели некоторые процедуры и оптимизировали отчетность, учитывая предложения сотрудников. На предприятии уверяют, что после этого дело пошло живее.
Через тернии к звездам
Гендиректор компании "Сквирел" Игорь Личкатый не понаслышке знает о проблемах внедрения бережливого производства. В 2007 году он внедрял эту систему на лакокрасочном производстве. "Возник целый ряд сложностей, — вспоминает он. — Прежде всего — очень низкая мотивация персонала что–то изменять в привычной рабочей системе". Сопротивление Игорь Личкатый объясняет просто: специалисты, проработавшие в компании какое–то время, приобрели привычки, приспособились к темпу, обстановке, создали себе зону комфорта — а им вдруг предлагают посмотреть на все другими глазами, что–то поменять, выйти из зоны комфорта. Понятно, что мало кому это понравится. "Русский человек по природе своей сначала всегдаговорит нет, — замечает Игорь Личкатый. — Что бы ни предлагалось, первая фраза — "у нас это не получится". Люди говорят это всегда, не сделав ни одной попытки попробовать. И только конкретные примеры, участие в решении задач, которые характеризовались как невозможные, помогают изменить мнение о переменах".
Читайте также:
Студенты заработают на бережливом отношении к энергии
Сопротивление руководителей среднего и высшего звена новым методам организации труда тоже, по его словам, понятно и объяснимо. Критику не любит никто, а увидеть и признать, что ты как начальник управлял неэффективно, не у всех хватает мудрости. "В таких случаях хорошо работает принцип вовлечения и коучинга: если руководитель сам поймет или предложит какие–то решения, он будет отстаивать их внедрение так же яростно, как до этого сопротивлялся новым принципам", — советует Игорь Личкатый. Хотя сегодня и существует много книг и материалов по бережливому производству, успешно внедрить систему может только одна компания из тысячи, уверен президент Toyota Engineering Corporation Тосио Хорикири, который довольно часто приезжает в Петербург делиться своими знаниями в области эффективной организации труда.
Манящие результаты
Впрочем, трудности не останавливают — слишком уж заманчивы результаты. Так, по данным журнала "Методы менеджмента качества", у некоторых предприятий после внедрения даже отдельных элементов бережливого производства, например, простои оборудования снизились на 79,6%, потери от внутренних дефектов — на 80,4%, затраты на гарантийный ремонт — на 76,2%. Общая выгода — снижение стоимости конечного продукта за счет улучшения процесса изготовления продукции, снижения издержек и затрат на производство и рост доходов.
Компания "Клёкнер Пентапласт Рус", производитель жесткой ПВХ–пленки для упаковки пищевой, фармацевтической, технической продукции, сегодня находится на этапе подготовки к внедрению элементов системы бережливого производства. Инициатива, по словам Константина Суворова, директора по производству ООО "Клёкнер Пентапласт Рус", принадлежит высшему руководству европейского отделения концерна. Там определили стратегию развития на 3 года, поставили цели и сроки, предложили механизм достижения этих целей, организовали рабочие группы, обучение, обмен информацией между всеми заводами концерна. Константин Суворов надеется, что им удастся изменить сознание работников. "Мы надеемся, что выполнение производственных требований рабочими из утомительной обязанности превратится если не в ментальную привычку, то в осознанную необходимость, — говорит он. — А также у нас появятся молодые руководители, способные работать и руководить по–новому". В свою очередь, компания по производству приборов охранной и пожарной техники "Аргус–Спектр" уже начала внедрение бережливого производства. Заместитель гендиректора компании Михаил Левчук уверен, что это поможет улучшить конкурентную позицию предприятия.
Без примера — никак
Но, после того как процесс внедрения начнется и компания получит результат, не стоит думать, что дальше все будет происходить само собой. Мало совершить рывок, надо поддерживать интерес, развивать результат.
"Для этого нужна работа с рацпредложениями — люди вовлекаются в процесс, организуются школы lean–экспертов, проводятся постоянные тренинги, штурм–прорывы. Очень важна мотивация персонала. И конечно же постоянное участие и внимание руководителей высшего звена", — напоминает Игорь Личкатый. Олег Боков тоже уверен, что в успехе внедрения бережливого производства важную роль играет руководитель: "Он должен на собственном примере демонстрировать приверженность новым принципам работы и вести с работниками диалог на равных, быть для них ролевой моделью и участвовать во всех начинаниях, полностью исключая возникновение двойных стандартов". "По итогам внедрения у каждого сотрудника должно быть признание со стороны коллег, руководства. У работника должна быть мотивация выдвигать предложения по усовершенствованию системы на предприятии", — убежден Тосио Хорикири. Только тогда компания станет той одной из тысячи, которой удастся внедрить бережливое производство.
