Факторы, которые мотивируют и демотивируют сотрудников бэк-офисов

Как правило, объектом исследования аналитиков рынка труда становятся работники фронт–офиса: люди, труд которых зримо приносит компании деньги. Сотрудники бэк–офиса в таких исследованиях часто остаются за кадром, впрочем, им не привыкать. Клиенты их не видят, партнеры зачастую тоже — иногда складывается ощущение, что и работодатель.

Люди бэк–офиса — это те, про которых песня "Наша служба и опасна, и трудна, и на первый взгляд как будто не видна". Тем интереснее выглядит свежий опрос более тысячи сотрудников российских работодателей (в том числе петербургских), который показал, что именно вдохновляет работников трудиться более эффективно.

Опросив бэк–офис крупных международных и российских компаний (59%), а также среднего (23%) и малого бизнеса (18%), эксперты рекрутинговой компании Hays выяснили следующее. Во–первых, стабильная зарплата сама по себе "бэкеров" не мотивирует, а вот возможность благодаря работе учиться чему–то новому (в сочетании со стабильным достатком) — еще как. Во–вторых, солдатам невидимого фронта очень нужно поощрение коллектива и руководства (52%). Возможно, даже больше, чем работникам фронта видимого. В–третьих, "бэкерам" важна возможность участвовать в процессе принятия ключевых решений (39% опрошенных), а в–четвертых — возможность работать без указки сверху (53%).

"Бытует мнение, что для бэк–офисного персонала важны расположение офиса и финансовая стабильность, — говорит Анна Михеева, руководитель практики HR, Legal и Office Support рекрутинговой компании Hays в России. — Однако исследование наглядно демонстрирует, что это далеко не так: возможность работать самостоятельно, ответственность, признание и атмосфера в коллективе в первую очередь мотивируют сотрудников из административной, юридической, финансовой и других сфер, которые принято относить к бэк–офису".

Наша служба и видна, и не видна

"Мы стремимся к равной мотивации всех наших сотрудников, — комментирует результаты исследования Анна Сеченова, HR–партнер функций поддержки Coca–Cola Hellenic в России. — Например, у нас действует программа "Высшая лига". Это платформа, где каждый сотрудник может узнать о возможных вариантах поощрения своей команды". Платформа, кроме прочего, дает возможность сказать "спасибо" из одного офиса в другой. "Это очень простой, но невероятно действенный инструмент мотивации", — считает Сеченова.

"Обратная связь от коллег — сотрудников фронт–офиса очень важна для работников бэк–офисов", — соглашается с коллегой Екатерина Аридова, операционный директор компании Colliers International в Петербурге. Отсутствие благодарности за качественно выполненную работу, говорит эксперт, может демотивировать их. Причем сильнее, чем небольшая заработная плата. Получается, бэк–офис — это надежный тыл для работы фронт–офиса, а фронт–офис — это надежный тыл для мотивации "бэка". "У нас подход к мотивации един для всех. В компании нет как такового разделения: сотрудник фронт–офиса уже завтра может стать частью бэк–офиса, и наоборот, — говорит Анастасия Добровольская,  менеджером по развитию бренда работодателя и подбору персонала "ИКЕА". — Поэтому абсолютно все получают одинаковый социальный пакет и возможности для обучения, личностного и профессионального роста — для нас это принципиально важный момент".

В Oracle тоже нет различия мотивационных программ для одних и для других."Многочисленные нематериальные составляющие, то есть условия работы, доступ к корпоративным программам – единые для сотрудников бэк-офиса и фронт-офиса.Все сотрудники компании, включая бэк-офис, имеют доступ к корпоративным программам, — поясняют в компании. — К ним относится как обучающие программы (английский язык, тайм-менеджмент повышение профессиональных и IT-навыков и т.д.) и EAP (Employer Assistance Program) – помощь сотрудникам в сложных жизненных ситуациях, в том числе - профессиональная психологическая".

Вверх по лестнице и вбок

Бизнес–тренер Дмитрий Ломоть считает, что одинаковая мотивация для тех и других — подход неверный: "Любой предприниматель понимает, что основная работа делается силами именно бэк–офиса. Сотрудник делает рутинную работу и выгорает быстрее коллег из фронт–офиса. Мотивировать их нужно по–разному: карьерный рост для представителей "бэка" даже важнее". Но и те и другие должны четко понимать, какими действиями они могут повлиять на конечную сумму зарплаты. "К сожалению, работодатель забывает об этом и привязывает рост зарплаты только к процентам продаж фронт–офиса", — сокрушается тренер.

Татьяна Янина, руководитель отдела персонала Hermes, отмечает, что на рынке в последнее время стали появляться компании, которые уменьшают уровень фиксированной зарплаты для бэк–офиса, выводя часть дохода в ежемесячную премию, которая зависит от достижения ими поставленных задач (KPI). Впрочем, сама она считает такое решение спорным: "Принцип: "одним все, другим ничего" для бэк–офиса работает, но недолго".

"Для бизнеса важно понимать эффективность мотивационных материальных программ. Если результат программы для фронт–офиса легко оценить, то в случае с сотрудниками бэк–офиса увидеть возврат инвестиций можно только в долгосрочной перспективе. Поэтому для сотрудников бэк–офиса мы подбираем системы мотивации с учетом интересов бизнеса и особенностей работы каждого подразделения", — поддерживает коллегу Анна Сеченова.

В Colliers финансовое вознаграждение сотрудников бэк–офиса привязывается к итогам работы "фронта" за отчетный период. А сами сотрудники продвигаются по карьерной лестнице как по вертикали, так и по горизонтали. В Oracle тоже действует система аттестации: по итогам года можно получить бонус или сменить позицию. Большую роль в мотивации сотрудников, говорят в компании, играет тот факт, что каждый имеет возможность получить корпоративную награду Award, то есть приз стоимостью не более $100 за вклад в общее дело компании.

Генеральный директор группы "Успешные проекты" Илья Казарин говорит, что главная ошибка бизнеса — дистанция между фронт– и бэк–офисом. Он уверен: основная задача работодателя — дать каждому чувство причастности к общему делу. То есть возможность ощутить свой личный вклад в работу и вклад соседа. Как из этого, так и из того офиса.

53% участников опроса уверяют, что на трудовые подвиги их может мотивировать возможность работать самостоятельно, без контроля со стороны или сверху.

59% опрошенных заявили, что для них важна в работе ее значимость и полезность для других. Треть респондентов альтруистические факторы не мотивируют.

74% респондентов указали как главный демотивирующий фактор в работе низкую заработную плату и отсутствие бонусов. Вторым фактором назвали конфликты в коллективе.

84% опрошенных заявили, что в предложении о работе обращают внимание на привлекательные условия и социальный пакет. Только 11?% важен HR–бренд компании.

72% участников исследования откажутся принять предложение о работе, если им не понравится, как работодатель отнесся к ним во время собеседования.