Генеральный директор и один из основателей крупнейшей в Петербурге лабораторной службы Helix Юрий Андрейчук рассказал "ДП" о том, как компании удается расти на 40% в год без использования заемных средств, зачем лабораторной службе нужны собственный авиапарк и программное обеспечение и почему работа с государственным сегментом интересна даже при условии почти нулевой маржи.
С каким результатом вы завершили 2016 год?
— В 2016 году наши сопоставимые продажи выросли на 40% к прошлому году. В 2017 году мы продолжим стратегию органичного одновременного развития трех каналов продаж: планируем расширять сеть диагностических центров "Хеликс", заходить в новые регионы и насыщать действующие по каналам b2b и b2g. Мы планируем расти и географически, и в финансовых показателях. При этом мы сконцентрированы на лабораторной диагностике, мы ощущаем себя профессионалами в этой отрасли, это наш основной драйвер роста сейчас. Но мир меняется, и лабораторная диагностика не исключение, в качестве дальнейших драйверов роста мы рассматриваем и другие медицинские направления.
За счет чего показываете такие темпы роста?
— Это в большей степени результат решений и действий, которые позволили нам диверсифицировать работу по каналам. Мы довольно быстро растем на рынке b2b, открываются возможности на рынке b2g. Для нас важно дотянуться до всего, что возможно для частной лабораторной диагностики. Основная часть рынка — ОМС — пока недосягаема, но однажды это станет мощнейшим драйвером для роста всех частных игроков. Наша история изначально была связана с лабораторией в Петербурге, потом мы вышли в Екатеринбург, затем в Москву. В Питере мы лидеры рынка, поэтому здесь рост уже невозможно поддерживать прежними темпами. Построив новую лабораторию в Москве, мы получили возможность для работы с самыми разными регионами.
То есть теперь вы можете обслуживать города Центрального региона?
— Не только Центрального. Лабораторный бизнес представляет собой взятие биоматериала и дальнейшую доставку его до лаборатории. В этом отношении Москва гораздо более удобный логистический центр, чем тот же Петербург. В России крайне плохо развито сообщение между соседними регионами. Самолетом даже два соседних региона могут быть связаны через Москву.
Вы отправляете все пробы в Москву, чтобы провести анализ?
— Так делает весь мир. Лабораторная компания — это IT–компания, логистическая и медицинская компания в одном лице. У мирового лидера Quest Diagnostics из США парк авиалайнеров насчитывает свыше 30 самолетов. Пробы перевозят даже с континента на континент.
А производством не планируете заниматься?
— Задачи стать настоящим производителем реагентов или оборудования нет. У каждого свое дело, сложно заниматься всем подряд. Но мы открыты для всего интересного, внимательно изучаем новые идеи и стартапы мировой практики.
Как на вашей работе отразилось падение рубля?
— Всем стало тяжелее, мы в среднем поднимаем цены на 5% в год, потому что основная доля реагентов, которые мы используем, и наше оборудование не имеют российских аналогов. И скорее всего, их никогда и не будет. Компании, которые производят их, обеспечивают весь мир, а работать на одну конкретную страну, даже если она такая большая, как Россия, — невыгодно. Но если наши производители все–таки займутся этим, мы будем только способствовать и давать обратную связь.
Потребительский спрос падает?
— В целом частная медицина пока не жалуется на нехватку пациентов, приток дают люди, которые по разным причинам обращаются не в государственную клинику, а в частную. Есть отдельные направления, как правило узкоспециализированные, где произошло явное падение. Если говорить о лабораториях, то, во–первых, мы видим, что люди обращаются в негосударственные лаборатории потому, что им важно получить результат быстрее и комфортнее, чем по ОМС.
В людях просыпается понимание, что надо брать здоровье в свои руки. Они хотят знать как можно больше о своем здоровье. У таких клиентов пользуются спросом наши комплексные решения. В то же время мода на чекапы (check–up, полное обследование за один день. — Ред.), как на Западе, пока не началась.
В текущей ситуации большие лаборатории более конкурентоспособны. Во–первых, они способны удержать цену, во–вторых, сейчас такое время, когда многим становится не до инвестиций в развитие, они сфокусированы на удержании доли рынка, а даже на это нужны деньги.
Какая доля приходится в вашей компании на b2b–сектор, а какая на частных клиентов?
— У нас все довольно симметрично: 45% — частные клиенты, 45% — b2b–клиенты и 10% — это государственные клиенты. В среднем частные клиенты более маржинальные. B2b — это сотрудничество на постоянной основе, при котором мы выполняем роль лаборатории на аутсорсинге, и заказчиками могут быть частные клиники, страховые компании, медучреждения. Конечно, этим занимаются все, вопрос — у кого лучше получается. Мы объективно конкурентный игрок, поскольку нам есть что предложить клиенту, в первую очередь это касается IT–сервисов, потому что лабораторная диагностика оперирует информацией. При работе в b2b–секторе крайне важно уметь подключиться к имеющейся у клиники информационной системе, а она, как правило, у всех клиник разная. Наш опыт позволил накопить решения для самых разных систем, в общем мы выполнили более 300 интеграций. У нас есть решения и для тех клиентов, у которых вообще нет никакой системы.
Вы сказали, что 10% приходится на госклиентов, а что это за работа?
— Мы работаем по ОМС в Москве, Петербурге и еще в ряде регионов. Пока что объем заданий, которые выделяются частным организациям и частным лабораториям из фондов ОМС, незначителен. Но работа только началась, в любом случае государству будет выгодно создавать конкурентную среду среди участников ОМС, государство задумалось об эффективности, для нас это только плюс.
Здесь опять–таки много вопросов, связанных с информационными потоками, с интеграцией. Например, Петербург — один из лидеров в стране, у комитета по здравоохранению здесь есть четкое понимание того, как система должна работать в будущем. Здесь уже есть региональная шина, к которой надо уметь правильно подключиться. Мы не стали изобретать велосипед и взяли мировую практику. Те лаборатории, которые могут интегрироваться через логику LOINC (универсальный стандарт для идентификации медицинских и лабораторных наблюдений), безусловно, будут в системе ОМС и, я надеюсь, будут иметь большие объемы.
Основной проблемой ОМС называют малое количество денег, выделяемых на оплату услуг. Это так?
— Нас интересуют только тарифы на лабораторные исследования, а они в Петербурге и Москве позволяют работать и выполнять свою работу качественно. То есть мы не меняем технологическую базу, мы не меняем реагентную базу. Конечно, маржинальность при работе по ОМС стремится к нулю, но для лаборатории даже низкая маржинальность по этому каналу при наличии больших объемов означает выгоду. Например, работа по ОМС позволяет насытить логистический канал в регионы, возить не 50 пробирок от двух клиентов, а 100–200 от разных. За счет этого себестоимость логистики на единицу биологического образца уменьшается.
В перспективе какой объем заказов вы бы могли обработать?
— Мы готовы к стратегическому партнерству с государством, готовы рассматривать и варианты ГЧП, и стратегический аутсорсинг в регионах. И то же самое вам скажет любой федеральный игрок. Все крупные федеральные игроки стремятся к централизации, есть мировые примеры, у них колоссальная работоспособность. Но даже те мощности, которые есть у нас сегодня, позволяют обрабатывать гораздо больший объем материалов.
Тогда что сдерживает работу?
— То, что госучреждения мало что готовы отдать на аутсорсинг. В некоторых областях даже тарифы для аутсорсинга не выделены, нужна колоссальная подготовительная работа для того, чтобы создать саму возможность подключиться. Сейчас доля 10% — это в основном госконтракты, в которых мы участвуем.
Планируете ли привлекать деньги на расширение сети центров?
— Лабораторий у нас три, а центров — 245, из них 20 собственных, остальные работают по франшизе. Для нас франчайзинг — удобный и логичный инструмент, это способ привлечения инвестиций в компанию. Мы всегда много внимания уделяли ядру компании, его технологической составляющей и не могли себе позволить равномерно инвестировать в розничную сеть. То есть как приоритет выбирали инвестиции в ядро — лабораторные комплексы и IT–технологии. Наши франчайзи–партнеры могут оказывать дополнительные медицинские услуги вдобавок к забору материала. Например, на территории розничной точки могут быть врачи: гинеколог, врач УЗИ–диагностики, терапевт. Мы считаем, что у нас очень большой потенциал по франчайзингу, поскольку мы даже не во всех городах–миллионниках пока, и мы знаем, что можем на этом рынке конкурировать.
В истории компании никогда не было больших инвестиций, в основном мы росли на собственные средства. У нас есть партнерское сотрудничество с подразделением группы всемирного банка IFC, но сейчас это все сложно. Мы всегда крайне щепетильно относились к возможной кооперации с инвестиционными группами, банками, потому что для нас важно полное совпадение в ощущении будущего, видении нашей миссии. Наверное, пока что мы не встретили таких предложений. В целом мы этим делом занимаемся не для того, чтобы поработать какое–то время, а затем провести крупную сделку и уйти. Мы живем этим. Например, до сих пор информационная логистика настроена таким образом, что невозможно пожаловаться на качество услуг компании через электронную почту, чтобы лично я это не прочел. Мне для моей внутренней уверенности это важно.
