Исследователи в очередной раз изучили, что мотивирует руководителей и высококлассных специалистов, и пришли к выводу: многое, на чем раньше основывалась HR–теория, сегодня не работает. Топ–менеджеров "журавлями" в небе уже не замотивируешь: им нужны "синицы".
Профессор делового администрирования Лондонской школы экономики и политических наук Александр Пеппер, проинтервьюировав 756 топ–менеджеров из 40 стран, пришел к выводу, что долгосрочное стимулирование, в том числе премии по результатам труда и опционные программы, сегодня не работает.
"ДП" повторил опыт британского ученого (правда, на меньшем числе топ–менеджеров), чтобы узнать, релевантны ли результаты этого исследования для российских управленцев.
Да, не работает
"Я совершенно уверен в тотальной неэффективности долгосрочной системы мотивации, — говорит Кирилл Краснов, директор проекта R2 Private Leaders Club. — Неэффективна она потому, что в компаниях стимулы путают с мотивами: руководство полагает, что должно заниматься финансовым мотивированием сотрудников. Отсюда появляются холеные, чудовищно переплаченные, но абсолютно неудовлетворенные топ–менеджеры, которые не могут уйти просто потому, что их зарплата неприлично высока". Эксперт объясняет, что стимул — это ответ на вопрос, почему сотрудник не уходит, а мотив объясняет, для чего он находится в компании. "Иными словами, мотивация — это глубоко внутреннее состояние человека, а стимулы — это уже дело компании, — говорит он. — Таким образом, годовой бонус — это не благодарность сотруднику, а инструмент среднесрочного удержания".
"Фантомные опционы и премиальные — это способ "пригвоздить" нужного человека и дать ему мотив досидеть до определенного срока", — уверена Ольга Корниенко, вице–президент по кадровой политике ФГИК "Размах". В России, замечает эксперт, такая практика массово распространена только в сырьевых корпорациях, что приводит к раздутому штату топов на "рыбных" местах. Александра Глазкова, вице–президент по HR BIOCAD, напоминает, что долгосрочная мотивация лучше всего работает для военных и людей особого, предпринимательского склада характера, которых можно встретить на позициях наемных сотрудников. По словам Кирилла Краснова, система мотивации даже крупных международных компаний, где все, казалось бы, продумано до мелочей, терпит фиаско еще и потому, что нынешнее поколение ценностно ориентировано на счастье, комфорт и осознанность, а не на превращение времени в деньги и продажу, так сказать, собственной головы. Эта тенденция изжила себя лет пятнадцать назад, уверен он.
"Денежное поощрение по результатам труда действительно перестало работать", — соглашается Анастасия Данкова, бизнес–тренер OD&M Consulting, однако она поясняет, что работать оно перестало гораздо раньше. Еще в 1958 году Фредерик Герцберг, американский психолог и автор двухфакторной теории мотивации, доказал, что деньги — это "гигиенический" фактор, который не мотивирует человека.
На тему, а что же движет сотрудником, было проведено много исследований, соглашается Александр Рябцев, директор ГК "Интерлизинг": человек работает не ради денег, а ради результата и признания.
Но только для русских
"Все дело в менталитете русского человека, — пытается объяснить фиаско долгосрочной мотивации в России Сергей Исаев, генеральный директор компании DataFabric. — Русский наемный работник все привык получать здесь и сейчас, потому что живет и работает в период постоянной неопределенности". Он приводит для сравнения японских работников, которые, по его словам, мотивированы как можно дольше работать в одной компании и смену работодателя считают чуть ли не предательством. Россиянину же непривычен сам инструмент стимулирования, основанный на долгосрочной лояльности по отношению к одному работодателю.
"Системы долгосрочного мотивирования работают, но именно менталитет страны определяет его форму, — продолжает мысль коллеги Александр Казанский, директор филиала "Санкт–Петербургский" Уральского банка реконструкции и развития (УБРиР). — В некоторых компаниях США перспектива стать партнером фирмы через 10–15 лет мотивирует человека работать по 80 часов в месяц. Для сравнения: в России работают по 40 часов в месяц".
Нет, работает
Впрочем, нашлись и те, кто считает долгосрочное финансовое стимулирование вполне себе действенным. "Ошибочно считать, что механизмы долгосрочного мотивирования сотрудников неэффективны, — уверен Дмитрий Карев, операционный директор компании Acsour. — Однако необходимо признать, что эффективность применения долгосрочного поощрения зависит от специфики деятельности организации".
Вера Стародубцева, глава АССА в России, считает, что самая эффективная, если не единственная ситуация, когда долгосрочное мотивирование может работать, — это стартап. "Люди работают практически за идею и вкладывают больше, чем получают в текущий момент. Но даже в этом случае на первом месте стоит развитие и самореализация, а финансовое вознаграждение в будущем является неплохим дополнением", — поясняет специалист.
"Долгосрочное стимулирование работает, — поддерживает коллегу Михаил Балакин, психолог и бизнес–тренер, — но проблемы с системами долгосрочной мотивации сотрудников есть, и их две. Это неверные ожидания сотрудников и ошибка настройки системы со стороны работодателей". Чем более долгосрочны цели системы мотивации, тем более сложные связи она затрагивает, что требует высокого уровня анализа при подборе используемых стимулов и построения правил их получения. А это на практике не всегда учитывается.
"Я считаю, что грамотные мотивационные системы работают, поскольку вижу это на примере нашей компании, — продолжает мысль коллеги Владимир Виноградов, президент ГК Pro–Vision. — Мы с 2007 года пользуемся комплексной системой долгосрочной мотивации персонала, разработанной при участии специалистов РЭА им. Г. В. Плеханова, которая подразумевает как финансовую, так и нематериальную составляющую. В результате ежегодно около 10% менеджеров шагает вверх по карьерной лестнице, эффективность команды выросла на 25%, 60% коллектива работает в агентстве уже более 6 лет".
"На примере нашей группы компаний мы видим, что программы долгосрочной мотивации — годовые KPI и опционы — отлично работают для руководящего состава, — подтверждает Сергей Тиунов, управляющий партнер BDO Unicon Outsourcing. — Но надо понимать, что действенность программ долгосрочной мотивации и долевого участия в бизнесе зависит и от общей финансовой грамотности сотрудников".
Что работает
Те респонденты, кто уверен в эффективности долгосрочной финансовой мотивации руководителей в России, выделяют наиболее значимые.
Так, Сергей Исаев в качестве эффективной долгосрочной мотивации в России называет льготное кредитование сотрудника на крупную сумму из корпоративной кассы. Например, для покупки квартиры.
Михаил Балакин объясняет, что для достижения целей долгосрочной мотивации эффективны нематериальные стимулы, которые работают на развитие чувства сопричастности.
"Речь идет о развитии корпоративной культуры, обучении персонала. Мотивация человека может зависеть от того, каким образом организована его деятельность", — говорит он.
Психолог объясняет, что долевое участие в компании может работать в качестве долгосрочной мотивации для сотрудников, если это не опцион, который говорит лишь об определенных возможностях, предоставляемых сотруднику, а акции — более осязаемая для многих вещь.
Александр Рябцев уверен, что топ–менеджмент лучше воспринимает как мотивирующий фактор выплату процента от чистой прибыли компании, которой он руководит, по итогам года или процент от средств, привлеченных в результате выхода на IPO.
Судя по всему, однозначного ответа, работает долгосрочное стимулирование для топ–менеджеров в России или не работает, нет. А значит, каждая компания должна решать этот вопрос для себя в индивидуальном порядке.
Генеральный директор сети "Улыбка радуги" Алексей Баулин отмечает, что системы финансового премирования как минимум должны быть скоординированы в рамках компании, иначе велик риск, что один топ–менеджер в погоне за локальными достижениями может нанести всей компании серьезный ущерб.
