Павел Горбунов, бывший заместитель председателя правления Балтинвестбанка, перешедший после его санации в банк "Александровский", рассказал "ДП" правду о том, как одна из крупнейших петербургских кредитных организаций шла к краху.
Павел Валерьевич, судя по сайту арбитражного суда, Балтинвестбанк, откуда вы ушли, и "Александровский" связывали общие сделки.
— На самом деле сделка была одна — с Кронштадтским мясокомбинатом, совершенно дурацкая, по–моему, сделка. На мой взгляд, абсолютно ни к чему было тогда, в период неустойчивого равновесия, меняться плохими активами. Рассуждения о запуске производства, об оздоровлении предприятия были ошибочными. Я был против.
Непрофильные для банка активы — слишком рискованное дело. Мы не умеем делать сосиски, наша работа — финансы. В итоге и завод не подняли, и банк расшатали, когда этого делать совсем не надо было. А банк находился в сложном положении. Росла просрочка, с 2014 года проблемы стали возникать там, где их никак не ждали. Начали заваливаться такие клиенты, в которых мы были уверены на 100%. Например, у ведущего дорожного предприятия "Буер" возникли трудности, и мы были вынуждены продать его кредит банку "Россия" за полцены.
В 2015 году я уже четко понимал, что экономика плохая. Три раза глава Минэкономразвития Улюкаев говорил, что мы достигли дна, а я видел по нашим оборотам, что мы медленно, но неуклонно снижаемся. И нам надо было по уму уменьшать активы, сдуться. Возможность такая была. Но акционерам это не нравилось. Финансисты нарисовали план в духе потемкинских деревень.
Потом удар по коммерческим банкам — а "Балтинвест" был обычным коммерческим банком — нанесло государство, запретив государственным предприятиям обслуживаться и размещать средства в банках вне первой двадцатки. В Петербурге губернатор Георгий Полтавченко пошел дальше: ограничил круг банков для городских предприятий пятеркой. Это было не распоряжение, а всего лишь рекомендательное письмо комитетам. Но оно было исполнено. Например, дорожный комитет имел у нас в банке зарплатный проект — и все от нас ушли. Ко мне крупные клиенты начали приходить и говорить: нам приказывают забрать деньги. Верфь "Звездочка", с которой банк проработал 10 лет, держала у нас 4,5 млрд рублей. И вот они у нас деньги потребовали. Был согласован график. Начали отдавать — получился разрыв: пассивы снизились, активы — нет. А ЦБ бдит, наложил ограничение на прием вкладов физлиц. При этом совершенно понятно, что в 2015 году мы могли покрыть недостаток пассивов только за счет физлиц.
Как выкручивались?
— Мобилизовали все ресурсы, из всех филиалов выжали все соки. В результате по итогам сентября 2015 года банк показал +400 млн рублей, притом что мы выплатили очередной платеж "Звездочке". И акционеры решили, что кризис кончился. Но впереди был очередной платеж — 1 млрд рублей, мы должны были его совершить 10 ноября. И тут случилось непредвиденное: 3 ноября в 10:30 в банк нагрянули силовики с автоматами, банк закрыли (сотрудников и клиентов не выпускали из здания) и начали обыск. Два дня работа банка была парализована. До этого ежедневный оборот у нас был миллиард, в понедельник на следующей неделе он составил 400 млн, во вторник — 200 млн, в среду — 60 млн. И все.
Люди испугались. Мы обратились в ЦБ с просьбой ввести санацию. Сначала у Набиуллиной была четкая установка — всех к ногтю. Но, к ее удивлению, в АСВ сразу стали обращаться финансовые структуры, желающие нас посанировать. В ЦБ не поняли: почему 20 банков выстроились в очередь? Подумаешь, какой–то питерский банк, рухнет — и ладно. Но тут призадумались. Да еще Северо–Западное управление ЦБ было за нас. Все–таки, несмотря на сложности и в экономике страны, и в банковском секторе, мы старались как–то выправить положение. В том числе в 2014 году выпустили проспект эмиссии на 1 млрд рублей. Акционеры поскребли по офшорам, выкупили эмиссию. Но это не спасло.
Почему?
— Сегодня, глядя назад, я вижу четыре причины. Вернемся в 2013 год. Принимается стратегия развития банка. До этого он в год прирастал на 30%. К нам бежали клиенты из банков, которые сыпались. И тут акционеры нанимают консультанта из числа "большой четверки", PwC, которые начинают рисовать планы. Нам было велено делать банк европейского уровня. И они начинают рисовать структуру. За год они трижды перекроили структуру банка, все взаимосвязи между подразделениями. Количество топ–менеджеров выросло на пять человек. Было четыре зама у председателя правления — стало девять. Начались недопонимания. Консультанты были теоретически очень подкованные, учебники знали наизусть. Но, когда видели нашу реальную ситуацию, удивлялись: надо же, и так бывает? Я говорил, что нам до Европы еще далеко. В какой–то момент у меня создалось впечатление: а не заслали ли их к нам конкуренты, чтобы нас уничтожить? Ничего из их реформы не получилось, и мы вернулись к старой структуре с пониманием, что 2 года потеряли.
Вторая причина краха — ошибки в финансовом планировании. Третья — сами акционеры. Все проблемы акционерского бизнеса закрывались банковскими деньгами. И сейчас у них ни банка, ни своего бизнеса. И лишь четвертой причиной я считаю ошибки в работе топ–менеджмента, в том числе мои. Я и мои коллеги говорили акционерам: так делать нельзя. Но затем все–таки выполняли их волю. Хотя, возможно, должны были настаивать на своем принципиально — вплоть до увольнения.
Но был ли вообще хоть один банк, добровольно выбравший стратегию сжатия?
— Увы, подавляющее большинство банкиров считают единственно верным стремление к безудержному росту — до тех пор, пока ЦБ не приостановит прием вкладов, а затем не отзовет лицензию. Причем когда пахнет жареным, самая первая реакция у акционера — вывести из банка как можно больше. ЦБ прекрасно видит все, что делают банкиры.
Но у государства нет связной политики в отношении банковской системы. Есть набор каких–то штампов. "Нам хватит 200 банков" — вот, что у нас вместо политики. И нет понимания, как спасать банки. Я был внутри санируемого банка, внутри команды санаторов, хотя и не имел никаких полномочий, но видел, что там творится. И понимаю, что те десятки и сотни миллиардов рублей, переданные санаторам на оздоровление банков, вряд ли будут полностью возвращены. За 10 лет, на которые даются эти кредиты, или шах помрет, или ишак сдохнет. Эта схема не имеет ничего общего с санацией. Как правило, речь идет о далеко не дружественном поглощении банков более крупными конкурентами. Ведь почему я ушел из Балтинвестбанка после прихода "Абсолюта"? Казалось бы, никто меня не гнал. Да, лишили полномочий, но можно было "сидеть на своих старых клиентах" и получать зарплату. Но я видел, как из банка делают стойбище плохих клиентов, а все деньги выкачиваются. Если что–то пошло бы не так, крайним сделали бы кого?
А сами–то вы знаете, как надо санировать банки?
— Пример рациональной санации у нас перед глазами — это банк "Александровский", где я сейчас работаю. Собственник, понимая, что у банка проблемы и он сам с ними не справляется, заморозил рост и стал искать покупателя–санатора. Нашел, вместе с ним выстроил сделку. Он вывел из банка все проблемные активы, а образовавшуюся дыру в балансе (ведь пассивы остались) закрыли покупатели своими деньгами.
Хотите сказать — санация должна проходить с привлечением прежнего собственника банка?
— Конечно! Кто лучше него знает, какие активы у банка проблемные? У нас в последнее время была стандартная ситуация, когда АСВ на затыкание дыры в балансе санируемого банка давало сумму, почти равную объему вкладов населения. И ее еще может не хватить в условиях конфронтации с бывшим собственником — пример тому банк "Советский". Если же прежний акционер не враг, а партнер по санации, то он сам заинтересован в том, чтобы спасти банк с наименьшими потерями.
Почему тогда такая схема не вышла, например, с Балтийским банком? Там вроде бы акционеры были не прочь его продать, и слухи ходили, что покупателем будет Балтинвестбанк.
— Да, наши акционеры с воодушевлением тогда подошли к перспективе покупки Балтийского. Вырасти в 2,5 раза — не шутка. Но не учли корпоративный конфликт, и в итоге сделка не состоялась.
Персона
Павел" Горбунов
В банковской сфере с 1995 года. В Балтонэксимбанке с 1996 года: прошел карьерный путь от замначальника управления по работе с ВПК до зампредседателя правления. В 2002–2015 годах был заместителем председателя правления Балтинвестбанка. С декабря 2016 года —советник президента банка "Александровский".
Компания
КБ" "Александровский"
Банк основан в 1989 году. Активы на 1 апреля 2017 года — 16,5 млрд рублей. В 1996 году вошел в состав "ЭГО–Холдинга" Александра Кашина. В январе 2016 года Кашин продал банк Евгению Лотвинову и Игорю Лейтису. К концу года он был объединен с СМБ–банком Евгения Лотвинова.
