Петербургские компании, по данным городской Службы занятости, в январе 2018 года планируют уволить более 6 тыс. человек. Опрошенные "ДП" эксперты рынка труда размышляют, с какими работниками следует расстаться, если уж компания оказалась перед необходимостью это сделать.
В январе 2018 года, по данным Службы занятости Петербурга, массовые сокращения планируют провести 1,5 тыс. петербургских компаний.
Речь идет о 6,4 тыс. человек, основной причиной увольнений для которых работодатели называют оптимизацию численности штата и реорганизацию бизнеса. О том, кто первым попадает под нож сокращений, размышляют опрошенные "ДП" представители компаний–работодателей и эксперты рынка труда.
Кого выбрать
При увольнении по причине низкой эффективности бизнеса важны не должности, а функциональные обязанности сотрудников, говорит Николай Добровольский, вице–президент компании Parallels. Стоит проанализировать, у кого из сотрудников частично или полностью дублируется функционал, говорит Альберт Мицевич, руководитель отдела по подбору персонала МФК "Честное слово".
"В этом случае можно отказаться от услуг одного работника и часть функционала возложить на другого с небольшой доплатой. При этом не должны пострадать ключевые для результативности бизнеса процессы", — подчеркивает он.
"В какой–то из периодов развития компании мы за год нарастили штат более чем на четверть. Прироста производительности этот шаг не дал, и было принято решение оптимизировать численность персонала, — рассказывает Николай Добровольский. — При выборе кандидатов на увольнение мы анализировали результативность сотрудников и их вклад в достижение общих целей компании: ленивые люди подрывают рабочую атмосферу. Не стоит за них держаться".
Убрав из штата ленивых и дублеров, стоит посмотреть в сторону новичков. "При оптимизации бизнес–процессов и увеличении прибыльности, как правило, сокращают новых сотрудников, от которых пока нет дохода, затем реструктурируют крупные отделы, оставляя в компании самых эффективных, квалифицированных, приносящих доход работников. В первую очередь места сохраняются за теми, кто приносит максимальную пользу, а также за лидерами мнений, которые создают и поддерживают внутренний климат среди коллег", — делится опытом Мария Кабакчи, директор по маркетингу компании PR Partner.
"Логика такая: сначала анализируются прибыльные и необходимые для выживания бизнеса процессы. Затем сокращаются проекты, процессы и функции, которые убыточны и малоприбыльны. И только потом на предмет сокращения рассматривают конкретных сотрудников из этих отделов и проектов", — резюмирует Юлия Сахарова, директор HeadHunter по Северо–Западу.
После того как все классические критерии учтены, психолог Владислав Чубаров советует оценивать то, насколько активно готовы развиваться оставшиеся после первых сокращений сотрудники. "Оцениваются не просто привязка к должности и польза для компании, но и то, насколько человек готов развиваться, демонстрирует свою волю и эмоциональный интеллект", — поясняет психолог.
До последнего нельзя трогать "хребет" компании — тех, на ком бизнес держится, предупреждает управляющий партнер агентства "Идеи&Решения" Сергей Пархоменко. "Как правило, это те, кто продает услуги компании, и те, кто выполняет саму работу, например инженеры и рабочие на заводах. Кроме того, есть "золотой фонд": люди, которые учат профессии остальных, — говорит он. — Правильнее минимизировать бэк–офис, склад, логистику, маркетинг, курьеров и личных водителей — для них замена найдется быстрее всего, например, среди аутсорсинговых компаний".
Одним словом, принцип прост: снять украшения с елки можно, рубить ее не стоит. Слишком велик риск все потерять. Но иногда, чтобы бизнес смог развиваться дальше, у елки приходится обрезать "макушку", говорят специалисты.
"Чаще всего оптимизация бизнеса происходит из–за нескольких причин: поменялась рыночная ситуация, компания проигрывает в конкурентной борьбе, не сработали новые продукты, — рассуждает Сергей Байтеряков, директор департамента кадрового консалтинга "Альянс Консалтинг". — В таком случае надо менять гендиректора и подчиненных ему лиц, например коммерческого директора, который не сумел организовать процесс".
В ситуации кризиса в первую очередь увольнять надо тех, кто разлагает коллектив изнутри, уверен Сергей Байтеряков, директор департамента кадрового консалтинга "Альянс Консалтинг". А вот если в команде есть "вдохновители", которые сами по себе работают не очень эффективно, но умеют заряжать команду и выступают в негласной роли наставников, их нельзя увольнять ни в коем случае, предупреждает Екатерина Стародубцева, владелец HR–агентства Hurma Recruitment, и советует их начальникам поскорее найти для таких сотрудников подходящую им нишу.
"Это человек–ценность, тот, кто создает командный дух, и при прочих равных его надо сохранить для коллектива", — поддерживает коллегу Елена Яхонтова, профессор кафедры корпоративного управления Высшей школы РАНХиГС. Психолог Владислав Чубаров соглашается с тем, что атмосфера в коллективе важна для бизнеса, но подчеркивает, что она не первостепенна для его выживания. "Человек доброжелательный не значит человек прибыльный, — говорит он. — Я работаю в больших компаниях, где есть люди, которых не принимает коллектив, но они отлично работают и приносят своей компании большие деньги".
Как не довести до оптимизации
Чтобы не пришлось оптимизировать штат, надо наращивать его, анализируя загрузку сотрудников в каждом отделе. Если этот показатель превышает 100%, можно брать дополнительного специалиста, говорит Альберт Мицевич.
"А вот кого не нужно держать в штате, чтобы не пришлось прибегать к крайним мерам и спасать бизнес, так это неэффективных топов. Это честный и правдивый ответ", — продолжает мысль Сергей Байтеряков.
И в мирное, и в "военное" время прежде всего нужно увольнять того специалиста, который не может и не хочет выполнять свои обязанности, подчеркивает Юлия Сахарова. Обычно эффективность работы сотрудника достаточно наглядна, чтобы выявить такого работника, следует проанализировать его КПД за последние несколько месяцев. "Немедля нужно увольнять три категории сотрудников: вечно недовольных, о которых никто не вспоминает, пока они в отпуске, тех, кого держат на работе из жалости, и тех, кого держат "за заслуги". Если очень жалко, платите второму из своей зарплаты, я, например, так и делаю. А последнему дайте приличное выходное пособие, чтобы остальные не содержали "покоящегося на лаврах", — говорит Сергей Пархоменко. Елена Яхонтова добавляет к ним еще одну категорию: немедленному увольнению, по ее словам, подлежат люди, которые причиняют существенный вред репутации компании как работодателю.
При сокращении сотрудников HR–бренд компании подвергается серьезному давлению, напоминают эксперты, плохое расставание с сотрудником может обернуться негативными отзывами о работодателе во внешней среде и даже повлиять на деловую репутацию. Поэтому важно заботиться о благополучии сокращаемых сотрудников и повышать их лояльность к экс–работодателю.
