Найти талантливых людей в коллективе и определить потенциал таких сотрудников — одна из главных задач руководителя. Однако хорошо владеть различными инструментами для выявления уникумов недостаточно, уверяют эксперты. Важно не дать им зазвездиться, эмоционально перегореть и уйти к конкурентам. "ДП" составил инструкцию для HR–менеджера.
Инструментов для выявления и оценки потенциала сотрудников множество, поэтому успех предприятия будет прежде всего зависеть от того, как тщательно подошел специалист к выбору конкретной методики или совокупности методов.
Шаг первый — выбор методики
Важно выбрать те инструменты, которые подойдут в конкретной ситуации с учетом специфики работы сотрудников, деятельности компании и психологического портрета коллектива.
Читайте также:
Менеджер
Как полюбить свою работу
"Самые важные инструменты: обучение, мотивация, делегирование и наставничество, — говорит Анна Головаченко, руководитель Hays в Петербурге. — В помощь специалистам по человеческим ресурсам разработаны всевозможные тесты и опросники, которые можно использовать самостоятельно или с привлечением сторонних экспертов".
Среди них тест Гилфорда, который благодаря четырем блокам вопросов позволяет проанализировать так называемый социальный интеллект сотрудника, то есть его способность понимать и прогнозировать поведение людей, распознавать намерения и эмоциональные состояния человека по невербальной и вербальной экспрессии. Тест Равена, который с помощью 60 рисунков точно диагностирует сильные и слабые стороны мышления сотрудника. И метод "360 градусов", когда человека оценивает его окружение: коллеги, руководители и подчиненные.
"Эффективным инструментом для определения потенциала работающего сотрудника является диагностика по модели Денисона. Она позволяет увидеть отношение сотрудника к компании, зоны роста компании и чем именно сотрудник может в этом помочь. На практике в этот момент открываются сильные стороны сотрудника", — рассказывает Лидия Филатова, руководитель HR–практики "КСК групп".
Выявить по–настоящему талантливого сотрудника — сложная задача, подчеркивают психологи. Это связано с тем, что практически все инструменты в руках руководства предназначены для работы с экстравертами. Поэтому так много зависит от непосредственного руководителя, который ежедневно видит сотрудника в привычной ему, сотруднику, среде обитания. Для того чтобы правильно выбрать метод поиска работников с высоким потенциалом, руководителю необходимо сформулировать, что он и его компания поднимают под этим термином: нюансы в разных компаниях могут и должны отличаться.
"Мы в "Лаборатории Касперского" слово "потенциал" используем в узком значении: какова вероятность того, что сотрудник будет успешным именно в нашей компании в перспективе нескольких лет. Потенциал зависит не от текущего уровня навыков и знаний, а от того, насколько сотрудник может их развить в будущем", — рассказывает Марина Алексеева, директор по работе с персоналом компании. Эксперт объясняет, что во время оценки потенциала персонала в их компании на первый план выходят способность обучаться и мотивация на саморазвитие. "Мы сформулировали шесть главных компетенций, которые приводят сотрудников к успеху именно у нас, — говорит Марина Алексеева. — Это умение добиваться результата в сложной неопределенной среде, способность из миллиона идей создать передовое решение для клиентов, умение быть собой и при этом работать в команде, человеческое отношение к людям, экспертиза и любознательность, принцип "профессия как увлечение".
Шаг второй — наблюдение
Итак, для каждой компании компетенции, которые приводят сотрудников к успеху на рабочем месте, могут и должны быть свои. Сформулировать их, научиться распознавать и культивировать — задача руководителя и HR–специалиста. Впрочем, есть несколько универсальных методов определения будущих локомотивов компании. Прежде чем использовать тесты и перебирать методики, стоит присмотреться к подчиненным и проанализировать их поведение, подсказывают психологи.
"Сотрудники с потенциалом чаще всего задают вопросы и вникают в процессы, которые их не касаются, делятся полученными знаниями и навыками, даже если их об этом не просили. Они предлагают идеи, как что–то улучшить или сделать по–другому", — подчеркивает Марина Малашенко, HR–директор сервиса путешествий OneTwoTrip.
Руководителю обязательно нужно использовать аналитику достижений и собственные наблюдения, советует Вера Альшевская, HR–директор корпорации "Баркли". "Рецепт простой — нужно своевременно обращать внимание на желания сотрудников, больше разговаривать с ними, грамотно мотивировать и не забывать про обратную связь", — считает Алена Григорьева, HR–директор SPN Communications.
То есть руководителю нужно определить, может ли сотрудник больше и хочет ли он этого сам, резюмирует бизнес–тренер тренинговой компании "Экзиклуб" Юлия Карпова и советует не опираться на результаты тестов как на истину в последней инстанции. Наблюдение, мотивационная беседа, экспериментальные задачи — вот истинные маркеры, добавляет она.
Шаг третий — формирование системы оценки талантов
Кардинальным решением для задачи определить самых–самых сотрудников будет организация центра оценки или долгосрочной стратегии, которая будет помогать компании выявлять звезд в коллективе. Если собственных ресурсов и специалистов недостаточно, для аудита необходимо пригласить специализирующиеся на поиске талантов компании. Затраты на их услуги в итоге окупятся вдвойне.
"Главный инструмент нашей стратегии — матрица талантов. Она базируется на двух основных параметрах оценки деятельности сотрудников: результативности и потенциале. Результативность напрямую связана с бизнес–показателями, но важно, как именно они будут достигнуты", — говорит Елена Духанина, менеджер по управлению талантами и развитию сотрудников JTI в России.
"Ключевой способ развития и тестирования потенциала в "Сибуре" — это карьерные маршруты. У руководителя есть гипотеза о том, что сотрудник согласно своему потенциалу готов переместиться горизонтально или вертикально. Ему предлагается новая должность с новыми задачами, а через 2–3 года — следующий шаг. Это своего рода тест потенциала сотрудника через постепенное усложнение задач", — объясняет Ольга Улесова, директор по управлению талантами "Сибура". Благодаря этому подходу количество ротаций на руководящих должностях в компании составляет 20–25% в год. В целом по холдингу от 60 до 90% (в зависимости от функций) вакансий руководителей закрывается внутренними кандидатами.
В "Баркли" практикуют комплексный подход: чтобы выявить будущих звезд, специалисты анализируют оценку деятельности конкретного сотрудника, которую дают ему коллеги из смежных подразделений, результаты, полученные на внутренних тренингах, и данные, которые показывают сотрудники во время обучающих программ в области практического применения знаний и навыков.
Центр оценки потенциала сотрудников может работать с персоналом компании, не прибегая к тестам.
Наталья Фефилова, директор по развитию 404 Group, объясняет, что определить потенциал сотрудника ей помогают тренинги с ролевыми играми. "Для меня это отличный метод посмотреть со стороны, как ведут себя люди в разных ситуациях. Это помогает проявиться лучшим и худшим сторонам личности, раскрыть потенциал и увидеть новые таланты, если они есть", — говорит она.
Шаг четвертый — поддержка звезд
"Как сделать, чтобы сотрудники после их выявления руководителем не зазвездились? Вовремя говорить не только о достижениях, но и о путях роста, точках для дальнейшего прогресса. Это поможет им не "надевать корону", — подчеркивает Наталья Фефилова.
Чтобы удержать самых эффективных и талантливых сотрудников в штате, Полина Русакова, HR–директор компании BestDoctor, советует дать им возможность развивать внутренние проекты и на время почувствовать себя руководителем.
"Одной из таблеток от звездной болезни является перевод в новое подразделение. Если ситуация критическая, нужно привлекать психолога", — напоминает Лидия Филатова. Важно не перегружать сотрудника, даже если он объективно может успевать больше, чем его коллеги", — уточняет Полина Русакова. Вера Альшевская советует обеспечивать звездам непрерывное обучение и развитие. А Марина Малашенко предлагает руководителям обеспечивать самых талантливых сотрудников сильной командой, с которой они будут чувствовать себя уверенно и смогут покорять новые вершины.
Работа с талантами подразумевает умение руководителя выявить основные потребности сотрудника, а затем удовлетворить их. Если талантливый сотрудник хочет славы — руководителю стоит отправлять его на конференции, поощрять к публичным выступлениям внутри и вне компании. Если важны похвала руководителя и признание коллектива — надо не забывать хвалить и награждать за достижения. Если хочет больше времени на личные проекты, руководителю стоит настроить работу с ним по свободному графику. Талантливые сотрудники требуют от руководства особенно внимательного отношения к себе и полностью оправдывают это эффективностью своей работы.
