77 готовых решений. Гендиректор АСИ Светлана Чупшева об одном из главных "блюд" ПМЭФ

В рейтинге АСИ Петербург опустился на одну строчку, заняв 5–е место. С чем связано это падение?

— Это не падение. Ведь самое главное — это не место, а интегральный индекс, по которому мы измеряем эффективность команды. А по нему Петербург вырос. В прошлом году у города было 257 баллов, а сегодня 261. Просто другие регионы выросли больше, у кого–то база была ниже по одному из показателей, кого–то бизнес оценил иначе.

Я считаю, что Петербург очень стабилен. Здесь действительно очень много сделано в части развития малого бизнеса и упро­щения сроков по стройке, когда сегодня по системе одного окна работает выдача разрешительной документации. И конечно, здесь большое влияние оказала совместная работа с экспертами Всемирного банка в рамках рейтинга Doing Business, когда Москва и Петербург стали витриной нашей страны.

Фундамент, без которого нам не жить

А что не сделано, на ваш взгляд? Чем властям необходимо заняться?

— У нас в национальном рейтинге проседает показатель удовлетворенности. Да, он субъективный, но, раз малый и средний бизнес институтам и мерам поддерж­ки из 5 баллов ставит 3, значит, нам есть над чем работать. Нужен более открытый диалог с предпринимательским сообществом.

В рейтинге Doing Business мы растем, в АСИ растем, при этом предприниматели все время жалуются, а инвестиции не растут. Как так?

— Конечно, на инвестклимат влияет очень широкий спектр показателей. Это не только конкурентоспособная юрисдикция, защита прав инвесторов, стабильность условий, предлагаемых властями, но даже и комфортная среда — инфраструктура для досуга, система здраво­охранения и т. д. Это все в конечном счете влияет на решение бизнеса, вкладывать деньги в регион или нет.

Для меня национальный рейтинг — это фундамент, без которого невозможно будет наращивать инфраструктуру и создавать механизмы работы с бизнес–сообществом. По сути, мы выступаем статистиками, которые фиксируют, как идет работа. Мы выбираем лучшие практики, даем регионам возможность быстро их адаптировать. Но, конечно, нужно учитывать и ситуацию с санкциями, и эффективность управления, работу контрольно–надзорных органов.

Очень интересную статистику мне рассказали коллеги из "Опоры России". У нас в рамках нац­проекта выделено на по­пуляризацию предприниматель­ства п­орядка 3–4 млрд рублей, а штрафов с бизнеса собрали на 8 млрд рублей! Говорящие цифры.

А вы не планируете расширять показатели, по которым идет оценка? Можно ведь учитывать, например, фактор цифровизации.

— Я бы не нагружала систему показателей, чтобы сохранять сопоставимость регионов. Но у нас есть внерейтинговые показатели, которые мы тоже замеряем. Мы по ним не ранжируем регионы, но описываем готовые успешные решения, которые потом могут быть экспортированы в другие субъекты Федерации.

И что, регионы охотно пользуются вашими практиками?

— Да, у нас 77 готовых решений, и у нас 59 регионов сегодня их уже внедряют, причем берут не по одной практике, кто–то берет сразу десять.

Мне очень понравилась дискуссия на завтраке Сбербанка, где обсуждали, даст ли реализация нацпроектов рост экономике. Моя позиция такая: это от нас зависит принятие и исполнение конкретных решений. Цели, которые президент обозначил, — они важные, они про людей и про качество жизни. Хватит обсуждать, давайте уже делать!

Конечн­о, это еще и вопрос эффективности госуправления. Ведь можно залить все день­гами и не получить никакого эффекта. А можно решить проблему малыми средствами или даже без денег.

Гильотина готова

Как это работает: чтобы без денег — и сразу эффект?

— Приведу пример. Есть требование, чтобы окна в школах выходили на юг или юго–восток. Для застройщика это озна­чает жесткие требования к земельному участку. Из–за него у нас отбраковывается 80% участков рядом с жилищной застройкой — там, где есть инфраструктура, где есть потребность. Мы тратим намного больше денег, чтобы подвозить потом школьников, а удовлетворенность такими школами ниже. Решение — мы поменяли СанПиН, мы отменили это требование. И сегодня мы можем построить больше школ, сэкономив ресурсы.

Много жалоб как раз, что нац­проекты очень зарегламентированы. Даже компьютер не той марки просто так не купишь. То есть это будет меняться?

— Будет. Систему запустили очень быстро. Мы уже видим очень много узких мест, обсуждаем их на рабочих группах. Я думаю, что будет перестроена систем­а, чтобы быстро реагировать на запросы.

Но АСИ все–таки работает в другой логике. Мы выстраиваем собственную систему управления. Например, в части подготовки кадров в май­ских указах 2011 года была поставлена задача сформировать национальную систему компетенций для развития профессионального образования. Были сложные межведомственные дискуссии. А мы просто вошли в движение WorldSkills, международную олимпиаду рабочих профессий. Это та мягкая сила, которая позволила нам рядом, не ломая действующую систему, выстроить новую модель управления и подготовки кадров, которая показала свою эффективность.

С нацпроектами то же самое. Мы на тех эффективных моделях, которые реализуются людьми на местах, бизнесом, НКО, муниципалитетами, регионами, уже выстраиваем новые модели управления. Затем их можно будет показать президенту как эффективные решения, которые могут быть транслированы на всю страну. Мне кажется, роль АСИ именно в этом.

На форуме обсуждали «регуляторную гильотину». Есть ли прогресс уже, на ваш взгляд?

— Да, есть. В России разрабатывается новый кодекс, который совершенно иначе выстроит работу контрольных органов. Я вхожу в рабочую группу по разработке. У нас сейчас 2 млн требований. Они будут пересматриваться, но мне кажется, что проще их отменить и с учетом новых технологий и стандартов написать новые. Бизнес активно предлагает свою эксперт­ную поддержку. Ведь невозможно себе представить производство, собственник которого заинтересован в том, чтобы навлечь риски на потребителя или на своих сотрудников. В любой компании есть свой риск–менеджмент, и сейчас коллеги делятся уже работающими системами.

К 2021 году успеем?

— Да, но мы договорились, что там, где есть согласованные предложения, мы нормы старые отменяем уже сейчас. Например, рестораторы подготовили свои предложения, часть требований Роспо­требнадзор отменил. Я думаю, сейчас будет второй пакет. То же самое касается школ, детских садов.

Но ключевой вопрос, на который мы пока не ответили, в другом. У нас получается, что тот орган, который пишет требования, он же бизнес проверяет и штрафует. То есть налицо конфликт интересов. Этот узел нужно разрубить. Возможно, разработкой нормативов должны заниматься исследовательские институты, а контролем и профилактикой — уже ведомства в рамках системы управления.

Сейчас доля государства в экономике, по оценкам, составляет от 30 до 70%. На это много жалуются экономисты, хотя в Скандинавии, например, этот показатель тоже высок. На ваш взгляд, такие цифры — это хорошо или плохо?

— Я не считаю, что это плохо. С одной стороны, это гарантия выполнения обязательств перед населением. С другой — конечно, это развращает систему, потому что она живет по дотационному, иждивенческому принципу. Все–таки конкуренция — это огромный драйвер развития экономики.

Но у нас много компаний с госучастием, которые демонстрируют, как можно работать. Тот же Сбербанк. Вспомните его 10 лет назад, это совершенно другая экосистема сегодня. Или "Росатом" — тоже госкорпорация, но какие там стандарты управления! Они конкурируют на глобальном рынке и экспортируют свои услуги.

Очень много зависит от компетенции менеджмента, от наличия мотивации внедрять новые технологии. Мы здесь тоже начинаем работать с госкомпаниями.

Сейчас разработали модель инновационной открытости для корпораций. Пока что стартап чаще всего даже не может дойти до CEO, с ним будет работать линейный менеджер, который не заинтересован в технологиях. А если даже будет принято решение закупить услугу, это может занять больше года. За это время стартап либо умрет, либо переориентируется на новые ниши.

А как вы их будете стимулировать меняться?

— Скорее, мягкой силой. Будем показывать лучшие практики и успешные проекты. А также те преимущества, которые может получить руководство компании, если будет основываться на модели инновационного развития.

Алгоритм будущего

Мягкая сила — это хорошо, но все–таки у вас есть и другие инструменты. Ваш рейтинг регионов стал контрольным показателем для руководителей на местах. С госкорпорациями это могло бы так же работать?

— Может быть. Мы обсуждали это с руководителями корпораций. Им интересно посмотреть по некой метрике открытости к инновациям, как они выглядят на фоне других. Я думаю, что мы можем это сделать уже через год, когда отработаем эту модель с пилотными корпорациями.

Верите ли вы в эффективную автоматизацию бюрократического аппарата?

— На мой взгляд, сейчас мы находимся на том этапе, когда мы должны задавать рамки, в том числе этические, о том, какие данные мы можем собирать, а какие не можем, где решения может принимать алгоритм, а где — только человек. От того, какие правила игры мы разработаем и согласуем, зависит, какое будущее мы себе спроектируем на 10–20 лет вперед.

Ведь обратной стороной технологий могут быть страшные последствия для человека. Те же открытые данные, когда ты в молодости сфотографировался где–то не так, а это будет использоваться против тебя через 10 лет, никто не будет принимать на работу. И это далеко не самый страшный пример!

Я имел в виду, скорее, автоматические системы, которые могли бы, например, распознавать потенциально коррупционные закупки. В это вы верите?

— Опять же проблема в том, что правила, что считать хорошим, а что плохим, задаются программистом. Это может быть субъективный фактор, а дальше система будет учиться уже на базе этого алгоритма. То, что это будет, у меня сомнений не вызывает. Вопрос в том, удастся ли нам выстроить справедливую систему.

Вы продвигаете проекты краудфандинга. У нас в Петербурге есть проект "Твой бюджет", но люди не очень довольны результатами. Часто жалуются, что чиновники все сделали все равно по–своему. Почему так случается?

— Конечно, для власти это пока еще новая история, к которой госаппарат только присматривается. Кто–то это делает из–за хайпа. Чиновники вроде открываются, говорят, чтобы люди приходили со своими предложениями. А потом надо отвечать за свои слова, а они не готовы. Здесь просто нужно определиться, в каких сферах вы действительно доверяете и хотите вовлекать сообщество, а в каких решите все сами.

С другой стороны, всем нужно учиться взаимодействию. Мы проводим образовательные акселерационные программы, где большой блок посвящен снятию конфликтов. Ведь та же история со строительством храма в Екатеринбурге явно показала, что отсутствует диалог, нет прозрачности и некой стандартизации проведения общественных слушаний. Им не доверяют. Мы в рамках нашего проекта эту культуру общественного согласования будем прививать и тиражировать.

А что за новый проект у вас — карта сообществ?

— Мы по большим данным смотрим, какие сообщества людей какой инфраструктурой пользуются в городе. Где любят отдыхать семьи с детьми, где собираются хипстеры, где собираются любители футбола. Мы такую карту сделали по Крон­штадту и Ижевску. И это тоже новая модель управления для муниципалитета, когда он через эту карту сообщества может выстраивать развитие городской инфраструктуры из сложившихся точек роста.

Вообще я оптимист. Многие говорят, что мы летаем в облаках, но это позволяет нам посмотреть на ситуацию сверху и увидеть все возможности.