Эксперт по HR–трансформации SAP и автор телеграм–канала WTF_HR Александр Маслюк о том, почему мы никогда не останемся без работы, но корпорации с устаревшим мышлением потеряют лучших сотрудников.
Роботы–то все–таки заменят нас к 2050 году, как это сейчас прогнозируют? Все твердят про автоматизацию, а на улицах вместо дронов дети разносят еду.
— Роботы не заменят две категории людей. Первая — те, кто решает не решавшиеся до них проблемы. Это изобретательские задачи, построение отношений между людьми и организациями и вообще любые не повторяющиеся, трудно алгоритмизируемые задачи. И вторая группа — это те, чью работу с помощью роботов делать дорого. На сегодня это, в частности, работа курьера. И работа таксиста тоже. В любом случае ни одна из групп не будет лежать на диване и получать безусловный доход.
Более того, если угодно, история из "Терминатора" под названием "Скайнет нас захватил" в обозримой перспективе неосуществима. Потому что "Скайнет", если он будет существовать, окажется похожим не на идеальный непогрешимый мозг, а на старый паровоз, который постоянно нужно чинить, поддерживать, а этим всем должны заниматься люди. Роботизированного рая не будет, роботизированного ада — тоже. Будет что–то другое.
А если вернуться в настоящее, какие ключевые тренды вы бы выделили для HR?
— Меняется то, как люди управляют своей карьерой. Классический пример — это маркетолог, который 15 лет назад давал объявления в газеты и телерекламу, а сейчас у него есть соцсети и мессенджеры. Набор навыков, необходимых, чтобы быть успешным, полностью сменился за одно поколение. Необходимость постоянного переучивания очень сильно меняет подход к HR в крупных корпорациях.
Вторая история — очень сильно меняются способы взаимодействия компаний и людей. Если раньше большинство старались быть нанятыми в штат, то сейчас у многих две–три–четыре работы. Это становится новой нормой. И поэтому многие вещи, которые делают государство и корпорации, опираясь на опыт XX века, перестают работать. Например, есть большие вопросы к тому, что государство возвращается к профстандартам из прошлого века. А в корпорациях до сих пор часто рассматривают карьеру как лестницу: человек был бухгалтером, стал главным бухгалтером, все это время он делал одно и то же, просто у него ответственность стала выше, и теперь он больше получает.
Проблема в том, что карьера — это не лестница, а скорее географическая карта: подавляющее большинство людей, которым сейчас 20, на протяжении следующих 20 лет сменят четыре–пять карьер. И если корпорация не сможет внутри себя предоставить возможность это делать, то она человека потеряет.
В Петербурге есть стартап "робот Вера", но, по ощущениям, он так и не "взлетел". Что сделано не так?
— Нет, это не провальный проект. Но что такое робот Вера? Классическая история для стартапа: "Мы делали что–то свое, но совершенно случайно набрели на классную технологию, давайте подумаем, куда мы можем ее применить". Есть команды, которые очень быстро из технологии делают продукт и с этим продуктом завоевывают мир. А есть ребята, которые так и остаются владельцами технологии и, когда очередной хайп вокруг нее спадает, начинают применять ее в других сферах. Очевидно, история под названием "мы завоюем мир с роботом–рекрутером" не получилась. Но это не значит, что не получится другая история с этой технологией. Распознавание человеческого языка и голосовые роботы — это крайне перспективная штука.
Проблема в том, что в России не очень большой рынок. Миллиардный стартап в HR–tech здесь построить крайне тяжело. Выходить на западные рынки в силу политической обстановки — тоже, от восточных рынков мы очень далеки культурно. Очень многие российские стартапы, которые хотят остаться российскими, попадают в эту ловушку.
Я слышал, что для айтишников создали анонимную соцсеть поиска работы, где их не доставали бы рекрутеры. Неужели все так плохо на этом рынке?
— Дело не в том, что в России плохо с талантами, а в том, что потребность в них очень высока. Это нормальный экономический механизм спроса и предложения. На рынке труда в IT–сфере сейчас сложился абсолютный рынок кандидата. И — да, нередко случаются ситуации, когда у одного и того же человека, работающего с "модным" языком программирования, лежит по два–три предложения. Это не всегда хорошо для этих программистов, хотя бы потому, что желательно все–таки на одном проекте поработать какое–то количество времени, чтобы получить нормальный опыт.
Плюс среди программистов много людей, не склонных к постоянному общению. В этом смысле ребят, которые сделали эту анонимную платформу, можно понять, они видят в этом спрос. Выстрелит ли она, комментировать не могу, но идея интересная.
Какой процент компаний в мегаполисах, на ваш взгляд, вообще умеют выстраивать HR–процессы? Есть ощущение, что словосочетание типа "показатель доверия к топ–менеджменту" в большинстве бизнесов вызовет усмешку.
— В этом году SAP и Deloitte провели исследование цифровой зрелости HR в России. Они задали компаниям какое–то количество вопросов о том, что они делают, и отранжировали их от 1 до 4, где 1 — это бумажный ад, а 4 — цифровой рай. В РФ в больших городах среди крупных корпораций около 20% компаний получили оценку ниже 1,5. Около 70% — от 1,5 до 2,5, около 10% получили оценку выше 2,5. Оценку 4 не получил никто. Это не так страшно, как звучит, потому что среди международных компаний цифры ненамного выше.
Это про цифровую зрелость, а в целом? Большинство компаний ведь вообще не думает о счастье своих сотрудников.
— Я бы сказал, цифры приблизительно сопоставимые. Потому что очень часто желание и умение использовать новые технологии возникает на базе понимания того, что вы сказали.
Почему вообще все так в России, разве нам не нужна эффективность процессов?
— Если вы рабочий на производстве в небольшом городе, то для вас счастье на работе тоже будет нонсенсом, потому что вам не хочется счастья на работе, а хочется вовремя пойти домой, счастье у вас там. Другое дело, если вы занимаетесь творческой профессией: программист, дизайнер, журналист, топ–менеджер. Если рабочий горит работой, он может быть в 1,5–2 раза продуктивнее. Если программист горит работой, он может быть в 100 раз эффективнее. Один–единственный человек, находящийся в состоянии "потока", вдохновения, может принести организации столько денег, что не грех в это и вложиться.
Если посмотрите на структуру экономики, у нас этими творческими вещами, по данным Boston Сonsulting Group, занимаются 17%. Для сравнения: в Зимбабве — 2%, а в Сингапуре — 34%.
Вы своими глазами видите, как проводят цифровизацию наши корпорации. В чем их ключевая проблема? Сложно набрать таланты?
— Проблема далеко не всегда в поиске, а в том, что корпорация о своих людях знает очень мало. Вам может быть тяжело подбирать персонал, потому что вы платите меньше рынка, но не знаете об этом. Или потому, что у вас токсичная корпоративная культура, и вы тоже об этом не знаете, компания не честна с самой собой.
Знаете, какая в крупных корпорациях самая большая проблема ухода крутых специалистов в "новых профессиях" типа data science? Это отсутствие интересных задач. При этом интересные задачи на самом деле есть, и более того — менеджер, у которого есть такая задача, может сидеть в соседнем кабинете, но никто не знает друг о друге. Вот что происходит, если у вас в компаниях нет единой информационной среды, завязанной на все HR–процессы сразу. Но сейчас большинство крупных компаний имеет в HR несколько направлений, каждое работает само по себе.
