Не секрет, что успех любого коммерческого предприятия заключается в людях. Поэтому опытные и успешные руководители так тщательно подходят к подбору персонала. Как сохранить командный дух даже в кризисное время, что делать при профессиональном выгорании сотрудников и какие профессиональные качества сегодня ценятся превыше всего, "ДП" рассказала Анастасия Пучкова, заместитель директора департамента управления персоналом компании "Марвел-Дистрибуция", занимающей лидирующие позиции на IT-рынке России и стран СНГ.
По каким принципам формируется команда в вашей компании?
— Наш подход зависит от многих факторов. Например, в коммерческие подразделения (на позиции менеджеров по продажам и специалистов по развитию бизнеса), в первую очередь, мы ищем кандидатов из отрасли, а ещё лучше из нашей ниши — IT-дистрибуции. Нам нужен тот, кто знает IT-рынок и умеет на нём работать, умеет взаимодействовать с разными IT-производителями, сетевой розницей, системными интеграторами. Мы понимаем, что это сложная задача, поэтому если готовых кандидатов нет — оцениваем позицию и решаем, какой опыт и навыки критичны, а чему можно оперативно обучить. Для других вакансий, включая некоторые управленческие, отраслевые знания не так важны, и мы смотрим прежде всего на уровень экспертизы, на то, сопоставимы ли объём работы и задачи на прежнем рабочем месте с тем, что нужно будет делать в "Марвеле".
Что важнее – профессионализм сотрудника или личностные характеристики?
— В настоящее время мы внедряем модель корпоративных компетенций. Это своеобразный ориентир, набор личностных и деловых качеств, а также знаний и навыков сотрудника, обладая которыми он будет успешен на рабочем месте. Какие-то компетенции могут быть выражены сильнее, какие-то слабее, главное — чтобы манера поведения не была деструктивной. Поясню на примере эффективности коммуникации. Деструктивным в данном случае будет неумение слушать и слышать других, неспособность адаптировать свой стиль общения под собеседника, кратко, чётко, понятно выражать свои мысли.
Бывает, что человек обладает сильными профессиональными навыками, но его навыки взаимодействия оставляют желать лучшего. Мы будем взвешивать все за и против, прежде, чем решить — возьмём ли мы этого специалиста на работу. Опыт показывает — некоторые личные качества с трудом поддаются развитию и корректировке. Неконструктивное поведение может препятствовать достижению целей настолько, что это не компенсировать профессиональными знаниями и экспертизой. С другой стороны, недостаточно опытный кандидат может обладать большим потенциалом, а значит, мы сможем помочь ему вырасти. Как правило, чем ниже должность, тем меньше требований и больше возможностей для развития и обучения — самостоятельного или с помощью компании.
Если сотрудник перестал справляться со своими обязанностями, что целесообразнее — заменить его на другого или попытаться разобраться в ситуации?
— Конечно, разобраться необходимо, так как факторов может быть множество: внешние, внутренние, личностные и профессиональные. Мы сталкивались с ситуацией, когда сотрудник получал и полномочия, и новые интересные задачи, которыми он хотел заниматься, а бизнес, тем не менее, не рос. А всё потому, что не произошла так называемая вторичная адаптация, то есть корректное вхождение действующих сотрудников в новую должность, обеспечить которое должен руководитель совместно с HR-подразделением.
У нас есть практика сопровождения новичков в первые месяцы работы. В ходе регулярного общения проявляются разные моменты, связанные с управлением персоналом внутри отдела. Благодаря этому мы понимаем, нужна ли с нашей стороны какая-то помощь сотруднику или консультационная поддержка руководителю. В конце концов, даже лень — это вопрос приоритетов и мотивации.
К слову, такая распространённая сегодня история, как выгорание, может "излечиваться" не только заменой сотрудника. Существуют ротация, отпуск разной длительности, перераспределение нагрузки, новые задачи и т.д. Замена человека — крайняя мера и лишь кажется самым быстрым и простым способом, а на самом деле, если первопричину не устранить, то есть риск получить постоянную текучесть на определённой позиции. Когда мы начали делать глубокую аналитику по этому параметру, то получили много интересных данных. Например, на складах были выявлены причины, которые способствовали повышению текучести в первый месяц работы, на их устранение ушло всего два дня, а затем текучесть снизилась в разы.
В пандемию и последовавший за ней переход на удалённый или смешанный режим работы появились новые причины снижения эффективности. Например, банальное отсутствие собственного рабочего места в квартире. Возможный вариант решения для компании — закупить удобную мебель для работы на дому или обеспечить возможность нахождения в офисе.
Какую роль, по вашему мнению, должен выполнять руководитель компании для успешного развития бизнеса?
— Вопрос, конечно, непростой, и каждая компания решает его по-своему. Что касается нас, то на каком-то этапе развития было критически важно углубляться в детали. Сейчас мы работаем с таким объёмом информации, что руководителю организации уже нереально погружаться во все процессы до мелочей. В нашей компании принято решение идти по пути внедрения performance management, то есть ориентироваться на эффективность и оценивать работу по результату. Руководство "Марвел-Дистрибуции" считает, что важнее развивать культуру доверия и делегирования, поэтому директора подразделений получили больше полномочий и могут самостоятельно решать, как организовать работу команды. Сегодня уже получил признание тот факт, что в любом крупном растущем бизнесе микроменеджмент убивает инициативу.
Каким образом у вас организован подбор персонала?
— Как правило, людей мы ищем сами. Сейчас наш отдел подбора и адаптации персонала набрал практически идеальную форму и может самостоятельно справиться с любой задачей по найму. Не пренебрегая классической работой с сайтами вакансий, мы активно занимаемся поиском нужных людей в специализированных источниках (соцсети, LinkedIn, Telegram) и по реферальным каналам. К внешнему рекрутменту приходится обращаться, например, когда мы ищем сотрудников в других странах.
Насколько сегодня эффективна команда "Марвела", по вашей оценке? Есть ли слабые стороны?
— Наш финансовый результат говорит сам за себя — вот уже который год растёт и оборот компании, и прибыль, а значит, дистрибуцией занимаются вполне квалифицированные люди. Однако у растущего бизнеса всегда есть недостаток в новых кадрах. Например, мы чувствуем, что надо усиливать департамент автоматизации, активно ищем разработчиков ASP.net и Bitrix, нужны менеджеры по развитию бизнеса, разного рода аналитики, специалисты по бухгалтерской отчётности и налоговому учёту, в том числе со знанием английского языка. Найм ведётся очень активно, потому что мы понимаем, если завтра мы не найдём нужного специалиста, то послезавтра этот пустующий участок работы станет нашим слабым местом.
Какие советы по вопросам формирования и управления командой вы, опираясь на свой опыт, могли бы дать руководителям других предприятий?
— Во-первых, стоит выбирать лучших и не бояться брать сильных сотрудников, регулярно информировать их о целях компании, определять модель эффективного поведения, которое приводит к достижению высоких результатов. Во-вторых, необходимо уметь доверять и делегировать, делать регулярные срезы эффективности работы команды, даже если всё хорошо. И, конечно, важно отстаивать интересы своей команды. Конструктивная коммуникация и обратная связь — наше всё.
