Консолидация застройщиков в городе пока редкость. Однако это может стать неизбежным сценарием
На сегодняшнем рынке формально к M&A можно отнести сделку между группой "Самолёт" и компанией "СПб Реновация", о которой было объявлено летом прошлого года. "Самолёт" получил 5% акций и опцион на покупку контрольного пакета долей ООО "СПб Реновация". По договору "СПб Реновация" будет реализовывать свои проекты под эгидой бренда группы "Самолёт". Однако стоит учитывать, что основным акционером "СПб Реновации" является кипрская Retansel Enterprises Ltd, которая, по информации участников рынка, принадлежит "СПБР-Инвест" Михаила Кенина, основного владельца "Самолёта".
Ещё одна сделка M&A, имеющая отношение к петербургскому рынку, произошла в 2018 году, когда объединились финские компании "ЮИТ" и "Лемминкяйнен". Сделка касалась всех стран и регионов присутствия, включая Северную столицу, где были представлены оба предприятия. Единая компания продолжила работу под вывеской "ЮИТ".
В 2019 году сделкой года на строительном рынке стало слияние петербургской ГК "Эталон" и московской компании "Лидер-Инвест". Но это, безусловно, крупное событие на петербургский экономический климат заметного влияния не оказало, поскольку "Эталон" вышел на столичный рынок задолго до этого.
"Жизнь диктует и федеральные законы говорят, что надо консолидироваться. Будут укрупнения, — уверен президент группы "Эталон" Геннадий Щербина. — Если посмотреть статистику сделок слияний и поглощений, то девелоперы стоят на первом месте. По сравнению с прошлым годом объём сделок M&A в строительном секторе в денежном выражении вырос более чем на 40%".
Читайте также:
Рейтинги ДП
Рейтинг компаний Петербурга — 2021
Актуальный для петербургского рынка формат — покупка проектных компаний, на которые записаны объекты недвижимости, или сделки по юрлицам, которые получили разрешение на строительство. Так, в июне ГК Legenda приобрела у девелоперской компании AAG готовый проект жилого комплекса на Малоохтинском пр., 68. Группа "Альфа Фаберже" в прошлом году приобрела по такой схеме сразу два объекта — элитный жилой комплекс Meltzer Hall на наб. реки Карповки (ранее он принадлежал концерну Bonava) и проект клубного дома на месте бывшей гребной базы "Пищевик" на Крестовском острове.
Наиболее распространённая схема взаимодействия застройщиков — продажа друг другу участков, оборудования или рекрутинг-специалистов. Учитывая важность репутации на строительном рынке, слияния несут в себе потенциальную угрозу — прежние недобросовестно исполненные обязательства партнёра перед клиентами, некачественно возведённые объекты грозят в будущем неприятностями, которые сложно просчитать. Например, повышением ставки или отказом по кредиту.
"Поглощение более мелких игроков лидерами рынка будет возможно в случае наличия у них ликвидного портфеля. В случае отсутствия у застройщика привлекательных участков или проектов или непрозрачной истории (задержки строительства, обманутые дольщики) найти инвестора будет сложнее. Более распространена схема передачи проблемных объектов в достройку крупным застройщикам с компенсацией. Также могут получить развитие различные формы fee-development", — полагает Евгения Литвинова, руководитель отдела проектного консалтинга КЦ "Петербургская недвижимость" (Setl Group).
"Fee-development всё чаще встречается, это модно, особенно в Москве: договариваются две компании и вместе строят, поскольку вдвоём проще — у одного есть участок, но мало денег, а у второго есть деньги, но нет участка", — подтверждает Геннадий Щербина.
"С мелкими и средними игроками такие сделки проходят чаще, но слияние больших компаний — это редкость. Думаю, дело в том, что крупные компании — всегда конкуренты, поэтому такие сделки возможны, только если акционеры найдут общий язык. Мировая практика показывает, что результаты таких сделок в большинстве своем нехорошие, — говорит Теему Хелпполайнен, генеральный директор компании „ЮИТ Санкт-Петербург“, руководитель сегмента „Жилищное строительство, Россия“ концерна ЮИТ. — Акционеры YIT и Lemminkainen этого не боялись, потому что корпоративная культура двух этих компаний была во многом похожа. Принципиальным я считаю то, что мы начали планировать это за семь месяцев до подписания официальных документов. Была создана проектная группа на уровне концерна, которой руководил один из директоров „ЮИТ“, она должна была контролировать и управлять слиянием. Ею были созданы рабочие группы в каждой стране, включая Россию (в Петербурге). Поскольку компании были конкурентами, то на подготовительном этапе мы не имели возможности полностью обменяться информацией, но мы смогли подготовить процесс объединения IT-систем, бухгалтерий, корпоративных процессов и т.д. Таким образом, когда мы получили добро от антимонопольного комитета Финляндии, мы уже были готовы к слиянию".
