Каждый руководитель мечтает нанять для своего бизнеса команду мечты: людей, которые максимально эффективно взаимодействуют между собой и приносят наибольший доход компании. Для этого, говорят психологи, нужно создать между сотрудниками особую "химию".
Если в команде есть лебедь, рак и щука, то каким бы опытным ни был руководитель, добиться слаженности работы в коллективе у него вряд ли получится: "химия" у команды не та, чтобы наиболее эффективно работать вместе, считают эксперты по управлению персоналом. Тем не менее создать ее можно, соблюдая несколько важных условий при формировании команды.
Занимательная химия бизнеса
"Если основываться на системе Business Chemistry компании Deloitte, то для меня самый главный герой в команде — "интегратор", он же дипломат и командообразующее звено, — говорит Дарья Наумова, партнер по организации мероприятий Sinergia Business Club. — Это должен быть тактичный человек, который прекрасно умеет находить подход ко всем: от него будут зависеть отношения внутри коллектива и качество работы". Его слабая сторона — низкий уровень активности: такие люди дольше думают, чем делают. Поэтому, уточняет эксперт, их стоит балансировать "пионерами". Эти, как правило, находчивы и энергичны, готовы рисковать, доверяют интуиции, мыслят масштабно, любят творческий подход к решению задач. Однако с ними тоже надо быть осторожными: в команде из 10 человек не должно работать больше двух "пионеров": их стихия — бунт, творчество и креатив — негативно скажется на эффективности всех остальных.
"Затем в нашу идеальную команду мы ищем "стражей", — продолжает Дарья Наумова. — Это самое важное звено. Они контролируют процесс и заставляют его идти согласно расписанному сценарию. Мимо них не проходит ни одна деталь, поэтому они отвечают у нас за бюджет, смету и всю документацию. По своему опыту могу сказать, что с ними не всегда просто найти общий язык и их стоит "держать подальше" от "пионеров". Лучше всего выделить им отдельный кабинет или посадить рядом с "интегратором" или "драйверами": с ними "стражи" хорошо контактируют за счет их любви к фактам и логике.
При этом надо понимать, что сами "драйверы" — люди, которые ценят непростые задачи и двигают дело вперед, — плохо уживаются с "интеграторами". Первым важен результат, они категоричны, склонны решать проблемы в лоб, следуя логике и данным, вторые чересчур дипломатичны. "Поэтому я стараюсь, чтобы они максимально контактировали через посредника — "стража", — объясняет Дарья Наумова. Впрочем, считает она, универсальной пропорции все же не существует: каждому проекту в зависимости от сферы деятельности компании необходима своя формула.
"Например, если говорить об отделе продаж в любой компании, работать там должны исключительно "пионеры" и "интеграторы". Но, когда мы предложили ярко выраженному "пионеру" проработать экономический план, где все по полочкам и нет полета мысли, ничего хорошего из этого не вышло", — делится опытом Анна Варжина, директор агентства по подбору персонала "Елисей".
Для наибольшей эффективности команды нужно четко понимать, под какие задачи руководитель нанимает каждого сотрудника, развивает мысль директор по персоналу ГК "Балтика–Транс" Мария Ободникова. "Это как пазл: одной должности подойдет марафонец, другой — спринтер. Но идеальная команда никогда не получится без общих, базовых ценностей и идей, которые разделяют все члены компании — вне зависимости от их типа", — говорит она.
Конфликт, а не семья
Главное — следить за тем, чтобы в рабочем коллективе не было доминирования одного–двух типов, предостерегает Екатерина Кононова, генеральный директор BAKE Pro. От этого очень сложно защититься хотя бы потому, что руководитель компании подбирает в топ–менеджеры людей схожего типа. Зачастую это происходит неосознанно, и уследить за этим может только внимательный HR.
"Команда — это живой организм, и он требует всех элементов. Пока "драйвер" несется к цели, "страж" укажет на важные мелочи, а "пионер" дополнит проект инновационными идеями, — говорит Кононова. — Нельзя делать ставки только на "пионеров" или "драйверов": только от искр, возникающих между разными типами, получится самый интересный эффект. Вспомните Джобса и Возняка".
Николай Молчанов, партнер Eldey Consulting Group, предлагает взять для примера бухгалтерию — департамент, который далек от креатива и инноваций настолько, насколько это только возможно. "Даже здесь всегда есть девушка, которая высказывает новые идеи: как автоматизировать часть процессов, дописать 1С, изменить регламент документооборота. Это "инноватор", и обычная реакция руководства — поручить воплощение идеи тому, кто ее высказал, — стопорит весь процесс", — отмечает эксперт. Все дело в том, что "инноваторам" интереснее придумывать, а не исполнять. Поэтому эффективность "инноватора" будет нулевой — до тех пор, пока не поставишь его в связку с "адаптором". "Это уже другая девушка, способная писать новый регламент, посещать совещания с айтишниками, тестировать изменения", — уточняет он.
К сожалению, "инноватор" не сможет найти общий язык с "адаптором": система начнет функционировать только при наличии третьего элемента — "моста". Между тем связка "инноватор" — "мост" — "адаптор", уточняет Николай Молчанов, созданная в каждом отделе, увеличивает скорость реакции компании на изменения рынка и поведения потребителей. "Мостом" должен стать руководитель, который балансирует работу команды: переводит неформализованную идею инноватора на язык конкретных заданий, понятных адаптору.
"Вопреки распространенному мнению, успешная команда — это не семья, где все стараются прийти к одному решению. Участники проекта всегда должны быть в состоянии некоего конфликта: если все участники смотрят "в одну сторону" — это означает, что они не видят части рисков или успех проекта вскружил им голову, — полагает Сергей Тиунов, управляющий партнер BDO Unicon Outsourcing. — Бизнес с такой командой определенно ждет крах".
Не химией единой
Впрочем, не все верят в успех системы Deloitte.
"В моей работе нет "химии", но есть два основных принципа: люди должны любить дело, которым занимаются, и быть преданы бренду", — уверен руководитель службы Social Media компании "Альфа–Банк" Антон Мошкин. — Надо просто не мешать людям делать свою работу".
Маргарита Кашуба, директор по маркетингу Englishdom, больше верит в теорию поколений X, Y и Z и советует формировать команду, соблюдая баланс интересов и возможностей каждого поколения в целом, а не подтипов внутри их представителей.
Бизнес–тренер Яна Чурсанова предлагает свой подход: "Химия" моей идеальной команды такова: общее схожее чувство юмора у сотрудников, уважение к людям, уважение и умение слушать другого, а также обязательно присутствие как человека с навыком "взгляд сверху", так и человека, умеющего акцентироваться на деталях".
"Я проработала в операционном бизнесе 10 лет, половину — на руководящей позиции. Мой рецепт наиболее эффективной команды таков: каждый сотрудник должен чего–то хотеть, другими словами, обладать мотивацией: карьерными, творческими, профессиональными амбициями", — делится своим опытом Анастасия Данкова, бизнес–тренер OD&M Consulting (международный кадровый холдинг Gi Group). В таком подходе в команде может быть какое угодно количество "стражей", "интеграторов", "спринтеров" и прочих: главное не их удачное сочетание, а талант руководителя поддерживать их персональную мотивацию.
Дмитрий Томчук, директор по развитию предпринимательской программы "Рыбаков Фонд", тоже считает, что главный элемент формулы идеальной команды — вдохновение. "Для этого в компании Airbnb мы делали "счастливый час": всей командой выходили на совместный неформальный обед, чтобы лучше узнать друг друга и найти общие идеи. А в компании Xsolla периодически проводили скайп–звонок с основателем компании, где он объяснял команде свои решения", — рассказывает специалист.
"У нас люди подбираются не столько на основе общих склонностей в поведенческих моделях, сколько на основе внутренних ценностных установок, потому что ощущение человека "на своем месте" — главное для его продуктивности", — рассказывает президент холдинга "ТрансЛинк" Алексей Герин.
Наконец, директор бизнес–клуба R2 Кирилл Краснов признается, что строил команды и по методологии Ицхака Адизеса, и по типологии Майерс — Бриггс, насчитывающей 16 типов личности, пользовался другими системами, оперирующими различными формулами сочетаемости различных характеров, но пришел к выводу, что все эти команды не были эффективнее органических команд. "С годами я вывел формулу своей идеальной команды, которая состоит из двух компонентов, — говорит он. — Неважно, кто мы: мы все верим в достижимость общей цели. Каждый человек в команде — предприниматель, который поставляет свой продукт для общего дела".
По словам Кирилла Краснова, в самой эффективной команде каждый человек — это микрокомпания, которая что–то кому–то продает и что–то у кого–то покупает, постоянно конкурируя с внешним рынком.
